Конфликты в трудовом коллективе: виды. Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Министерство Образования Российской Федерации.

Федеральное агентство по образованию.

Филиал ГОУВПО «Санкт-Петербургского государственного

инженерно-экономического университета»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема: Конфликты в трудовом коллективе и способы их предупреждения.

Введение……………………………………………………………………...3

Что такое конфликт?...................................................................................6

Типы конфликтов…………………………………………………………8

Причины конфликтов……………………………………………………13

Прогнозирование и профилактика конфликтов……………………….16

Конструктивное разрешение конфликтов……………………………..17

Урегулирование конфликтов с участием третьей стороны…………..19

Методы управления конфликтами…………………………………......20

Общая схема управления конфликтами……………………………….22

Вывод………………………………………………………………………..24

Список литературы………………………………………………………....26

Введение

Коллективные трудовые споры, конфликты стали частью нашего повседневного бытия. Мы слышим о них по радио и телевидению, читаем в газетах, сталкиваемся на практике. Что является причиной их возникновения?

Трудовой спор (конфликт) возникает в результате реального или предполагаемого нарушения прав в области оплаты труда, режима или условий работы, найма и т.п. Если подобное нарушение осуществляется по отношению к отдельному работнику, то его последствием может быть индивидуальный трудовой конфликт. В случае же, когда возникают разногласия между работодателем и группой работников или трудовым коллективом в целом, трудовой спор приобретает характер коллективного.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

Не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

Найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;

Добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений, но именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Вся совокупность конфликтов, связана с методами управления ею. Управление - деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов, он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Данная работа посвящена анализу конфликтных ситуаций в организации. В ней рассматриваются основные приемы и методы разрешения конфликтов в организации.

1.Что такое конфликт?

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

2.Типы конфликтов.

Конфликт – по сути, это столкновение. Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ . За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства - это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно.

КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ . Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия, прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз - полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что он хочет взять реванш за испытанное унижение? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную. В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют только он сам.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ . Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт зависает в воздухе.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ . Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

3.Причины конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ . Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ . Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫ ТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4.Прогнозирование и профилактика конфликтов.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими.

Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов. Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во - первых люди, вмешивающиеся развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения конфликта, их развития и завершения. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами. Попытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать борьбы.

Управление конфликтом - сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает: диагностику, профилактику, ослабление, урегулирование, разрешение. Предупредить намного легче, чем конструктивно разрешить их.

Объективные условия предупреждения конфликтов:

Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;

Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

5. Конструктивное разрешение конфликтов.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить, поэтому очень важно из них конструктивно выходить.

Формы завершения конфликта. Основные из: разрешение, затухание, урегулирование, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - совместная деятельность его участников, направленная на прекращение его противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Урегулирование конфликта - отличается от разрешения конфликта тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Её участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него. При завершении конфликта разрешается противоречие лежащее в его основе.

Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных его признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит в скрытую форму и обычно возникает в результате:

Истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;

Потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта;

Переориентация мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта - понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт. Возможно с помощью следующих способов:

Изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой филиал, увольнение);

Исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;

Устранение объекта конфликта;

Устранение дефицита объекта конфликта.

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Стратегии, применяемые для разрешения конфликтов: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, обычно это целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и вероятности опасной ситуации.

Компромисс - состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Обычно эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он его соперник обладают равными возможностями наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Приспособление - или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы, мотивы: признание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений, сильная зависть от него, незначительность проблемы.

Уход - попытка уйти при минимуме затрат. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремление выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

Сотрудничество - наиболее эффективный подход к решению конфликта. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы. Наиболее удобно при сильной зависимости партнеров, важности решения для обеих сторон.

6. Урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

Медиация - специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации, с участием третьей стороны, процесса поиска решения проблемы.

В роли третьей стороны могут выступать межгосударственные организации, отдельные государства, прокуратура, суд, правительственные комиссии, руководители предприятий.

Неофициальными медиаторами могут выступать: психологи, старшие по возрасту, друзья, соседи, неформальные лидеры групп и др.

Несколько ролей третьей стороны: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

Третейский судья обладает большими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Он выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается.

Арбитр - также выслушивает стороны, обсуждает конфликт, выносит решение, которое обязательно для выполнения.

Посредник играет более нейтральную роль, его задача обеспечить конструктивное разрешение конфликта, а решение остается за оппонентами.

Помощник участвует с целью усовершенствования процесса обсуждения конфликта, организации встреч и переговоров не вмешиваясь в сам процесс переговоров.

Наблюдатель своим присутствием удерживает стороны от нарушения ранее принятых договоренностей.

7. Методы управления конфликтами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

8. Общая схема разрешения конфликтов.

1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить "с ходу" целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6) Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7) Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

Вывод

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Большинство людей считает, что конфликт - это отрицательное явление, что они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретя разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Но и подчиненные и менеджеры должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Если же умело управлять конфликтом, то он укрепляет и коллектив и организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

Список литературы.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544с.: ил.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.

Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2004. - 320с.

Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 128с.: ил.

Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2003. - 144с. - (Gaudeamus).

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2005. - 304с. - (Высшее образование).

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: практическое пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368с.

конфликтов в трудовых коллективах Дипломная работа >> Менеджмент

И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВАХ КОЛЛЕКТИВАХ Возникновение конфликтов в трудовых коллективах Типы конфликтов в организациях и их последствия Этапы управления конфликтами в организации Стратегии...

Конфликты и их решение в малых подрастковых группах
Реферат >> Педагогика
... конфликты в педагогическом процессе; - причины нравственных конфликтов в трудовых коллективах ; - моральные конфликты в воинских коллективах ; - профессионально-нравственные конфликты ... перспективы развития конфликтов , способов их предупреждения , воспитательной...
Моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе и исследование состояния конфликтных ситуаций на...
Курсовая работа >> Психология
... конфликтов . Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах , способах поведения при их ... конструктивно разрешенный конфликт . Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО... все конфликты с клиентами и внутри трудового коллектива , а также причины их возникновения...

Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.

Виды конфликтов

Конфликт — это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон, причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.

Классификация конфликтов обширна.

Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:

внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его ;
конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.

По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:

горизонтальные , в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
вертикальные , участниками которых являются руководители и их подчиненные;
смешанные , когда в противоборство могут вступить и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.

По источнику возникновения подразделяются на:

объективные и субъективные;
деловые конфликты и личностные.

По продолжительности:

кратковременные;
затяжные, продолжительные.

И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:

деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.

Конфликтные ситуации: причины возникновения

Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.

Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.

Организация рабочих процессов.
Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
Личностные особенности сотрудников

Организация как механизм управления процессами

Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Наличие правил работы, конкретных требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.

Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.

Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.

На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.

Поэтому могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства : отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.

Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.

Переходим на личности

Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками может возникнуть в любой момент.

Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но может быть слишком эмоциональной. Руководитель в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.

Последствия конфликтов на работе

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании , – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие , не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится. В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях людей, необходимый элемент производственной жизни, который способствует выходу социально-психологической напряженности, накопившейся в коллективе, формирует новое представление о перспективных направлениях деятельности, помогает в поиске правильного решения…

Конфликт всегда преследует определенную цель. Следовательно, конфликтующими сторонами можно признать только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению (т.е. к планированию своих действий, использованию имеющихся ресурсов… для достижения цели). Таким образом отделяются реальные участники конфликта от тех индивидуумов и групп, которые являются инструментами, орудиями каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Следует различать предмет и объект конфликта.

Предмет конфликта – объективно существующая (или воображаемая) проблема, служащая причиной публичного разбора ситуации, возникшей между конфликтующими сторонами. Предмет конфликта и есть внутренняя причина конфликта, основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в противоборство. Определить предмет конфликта очень важно, т.к. из-за накопленных проблем, споров вокруг него, его границы размываются, становятся иллюзорными. Иногда основной предмет конфликта распадается на отдельные частные проблемы.

Объектом конфликта может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.

Конфликтные взаимоотношения могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете конфликта.

Различают эмоциональные и деловые конфликты.

Эмоциональные конфликты возникают на почве несовместимости личных качеств оппонентов, в их психологической несовместимости.

Деловые конфликты основываются на вполне конкретных объектах (процедура занятия вакантной должности, распределение ограниченных ресурсов, разделение полномочий…).

Деловые и эмоциональные конфликты могут перерастать друг в друга. Любой деловой конфликт или их непрерывная череда с участием одних и тех же оппонентов имеют тенденцию перерастать в эмоциональный конфликт. Иногда затянувшийся деловой конфликт, в силу действующих в нем закономерностей, может привести к потере объекта конфликта, т.е. сам объект потеряет значимость для оппонентов, а их отношения друг к другу приобретут негативную психологическую окраску, что весьма опасно для эффективности работы организации. Поэтому весьма важно, вовремя зафиксировать возникновение конфликта, не дать ему разрастаться. Воздействовать при разрешении конфликтной ситуации нужно на причину к ней приведшую, т.е. на объект конфликта.

Конфликту, как правило, предшествует формирование конфликтной ситуации и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом .

Таким образом, конфликту предшествует конфликтная ситуация и возникающие инциденты, которые порождают появление оппонентов в процессе стремления завладеть объектом конфликта.

Любое предприятие формирует структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений в организации всегда есть подразделения, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны. В этом случае возможны конфликты по вертикали и конфликты по организационной горизонтали . Иногда такие конфликты (например, из-за дефицита ресурсов) могут приобретать позиционный характер .

Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой (рис. 17.5).

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации безотносительно к типу отношений между сотрудниками приведены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Причинам возникновения конфликтов

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять. Как возникают конфликты? На какие типы они делятся? Каково типичное поведение людей при возникновении разногласий? Что необходимо знать, чтобы конструктивно решать спорные ситуации? Об этом читайте в нашей сегодняшней статье.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами - как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность. Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

Причиной обострения конфликта и изменения его скрытой формы на явную, обычно становится некое событие, которое играет роль «пускового механизма». Им может стать карьерное продвижение одной из сторон, или появление в коллективе нового сотрудника, открыто занимающего одну из конфликтующих позиций. В свою очередь, явные конфликты имеют три конечных стадии своего развития:

Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

Завершиться победой одной из сторон;

Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Типы конфликтов

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

Межличностный конфликт - является самым распространенным, имея множество форм своего проявления. Из названия можно понять, что его участниками становятся две личности, два человека. Многие руководители полагают, что в основе таких конфликтов лежит несходство характеров, разные взгляды и манеры поведения, из-за которых сотрудники не могут поладить друг с другом. Но при более глубоком изучении вопроса, можно понять, что в их основе часто лежат вполне объективные и конкретные причины. Например, такие, как неправильное распределение обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов или информации для выполнения поставленных задач, необъективное распределение материальных средств. Часто встречается конфликт типа «руководитель - подчиненный», когда сотрудник считает, что к нему предъявляют непомерно высокие требования, а руководитель полагает, что подчиненный не желает или не умеет работать.
Конфликт между личностью и группой. Как известно, в каждом коллективе существуют свои неформальные лидеры, устанавливаются определенные правила общения и нормы поведения. Предполагается, что каждый член группы должен им следовать. Отступление от сложившегося порядка расценивается группой как негативное проявление, в результате чего и возникает конфликт. Тяжелее всего такой конфликт протекает в среде, где руководитель противостоит своим подчиненным.
Межгрупповой конфликт подразумевает под собой включение не двух или трех человек, а всех работников одновременно. В любой организации имеются формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми и случаются конфликты. Столкновение интересов и расхождения во взглядах здесь могут носить как личный, так и профессиональный характер. В первом случае - конфликты проявляются в виде бытовых ссор, споров по идейным убеждениям или из-за различных моральных ценностей. Во втором - в виде разногласий между профсоюзами и администрацией, или между руководителями и их подчиненными.

Любой конфликт и стремление одержать в нем победу - это одновременно действие в собственных интересах и преодоление сопротивления оппонента. Поэтому конфликты исключительно многообразны и их развитие зависит от природы людей, инициирующих подобные ситуации.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Проведя исследование манер и способов поведения при возникновении разногласий, психологи условно разделили всех людей на три типа, среди которых «мыслители», «практики» и «собеседники». Каждому типу присвоен девиз, отражающий характерное поведение в конфликтной ситуации. Так, девизом «мыслителя» является: «пусть оппонент думает, что он победил». Для «практика» - «лучшая защита — нападение», для «собеседника» - «худой мир лучше доброй ссоры». Рассмотрим подробнее каждый из типов.

«Мыслитель» будет с самого начала продумывать ход конфликта, выстраивая в уме сложные схемы доказательств своей правоты и ошибочного мнения оппонента. Такие люди не слишком чувствительны и стараются сохранять некую дистанцию в отношениях. Вовлечь «Мыслителя» в конфликт бывает достаточно сложно. Однако если это удалось - необходимо учитывать ранимость, которой люди этого типа подвержены в большей степени, чем другие. Конфликты с «мыслителями» могут иметь затяжной характер. Иногда только третий, наиболее убедительный участник спора или изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести ситуацию из тупика.

«Практики» бывают чрезмерно активны в желании доказать свою правоту. Это, как правило, увеличивает вероятность возникновения и продолжительность конфликтных ситуаций. Неуемное желание таких людей преобразовать мир и изменить жизненные позиции окружающих частенько встречают сопротивление и приводят к различным столкновениям. Даже обыкновенная беседа с эмоциональным «практиком» может создавать у собеседника внутреннюю напряженность. А если «практику» предстоит работать и совместно решать задачи с таким же активным и эмоциональным коллегой, то конфликт практически неизбежен.

«Собеседники» , как правило, не способны на длительное противостояние. Людям такого типа легче уступить и уйти от неприятной ситуации, нежели продолжительное время оставаться в конфликте. Они стараются избегать «острых углов» в отношениях. Им дорог внутренний мир и покой. Они внимательны к чувствам оппонента. «Собеседники» замечают изменение настроения партнера и стараются своевременно снять напряжение, возникшее в отношениях.

Да, люди по-разному ведут себя при возникновении спорных моментов. Но, каковы же советы специалистов относительно правил поведения при конфликтах? Как правильно их разрешать и что необходимо сделать для того, чтобы спорные ситуации стали инструментом не конфликта, а поиска конструктивных решений и развития отношений в коллективе?

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Попытайтесь уменьшить раздражение оппонента неожиданными способами. К примеру, задайте важный вопрос, не имеющий отношения к данной ситуации. Или попросите совета в доверительном тоне. Можно также сделать комплимент и напомнить сотруднику о каком-нибудь приятном моменте из вашей совместной деятельности. Помогает также выражение сочувствия. В данном случае основной вашей целью является «переключение» собеседника с негативных эмоций на позитивные.
Не бойтесь попросить прощения, если вы виноваты. Это не только будет неожиданностью для вашего враждебно настроенного оппонента, но и вызовет у него уважение. Ведь признавать собственные ошибки способны лишь уверенные в себе люди.
Проблему необходимо решить. Разногласия не должны становиться препятствием на пути к достижению поставленных целей. Попросите собеседника высказаться относительно возможных путей выхода из сложившейся ситуации. Предложите свои варианты. Придите к общему решению, с учетом его и вашего личного мнения.
Независимо от обстоятельств дайте оппоненту возможность «сохранить лицо». Ни в коем случае не задевайте достоинство сотрудника и его личные чувства. Ведь даже если ситуация решится в вашу пользу, человек вряд ли сможет простить унижение. Оценивайте только действия и поступки.
Используйте технику перефразирования аргументов и высказываний оппонента. Даже если вам понятно все, о чем говорит ваш собеседник, переспросите «Вы хотели сказать…?» «Правильно ли я Вас понял?». Такая тактика несколько снизит накал страстей и продемонстрирует внимание к собеседнику.
Сохраняйте позицию «на равных». Когда на людей кричат или выступают с обвинениями в их адрес, в ответ они начинают действовать аналогично, либо пытаются уступить или промолчать, но затаить обиду. Такие методы не эффективны. Твердо придерживайтесь позиции спокойной уверенности. Это даст вам возможность «сохранить лицо» и позволит удержать собеседника от еще большего раздражения.
Не пытайтесь ничего доказывать. В момент конфликтной ситуации негативные эмоции блокируют у оппонента способность что-либо воспринимать и понимать. Сохраняйте спокойствие и уверенность, но не будьте высокомерны.
Попробуйте замолчать первым. Если вы оказались участником конфликта и перестали контролировать свои эмоции, лучшим выходом из данной ситуации может стать молчание. С его помощью вы выйдите из ссоры и окончите ее. Однако делайте это без вызова и издевки, не обижая оппонента.
Прежде чем говорить, дайте «остыть» собеседнику. Если оппонент расценивает ваше молчание как капитуляцию - не пытайтесь убедить его в обратном. Пусть он немного успокоится. С достоинством из конфликта выходит тот, кому удается предотвратить его дальнейшее развитие.
Выходя из комнаты, не хлопайте дверью. Конфликтную ситуацию можно завершить, покинув помещение. При этом не следует высказывать обидные фразы в адрес оппонента и хлопать дверью. Таким образом, вы только усугубите ситуацию.
Независимо от исхода конфликтной ситуации, постарайтесь сохранить с оппонентом прежние отношения. Проявите к нему уважение и продемонстрируйте готовность к решению возникших трудностей. Так вы сможете развивать отношения с сотрудниками и находить полезные и конструктивные решения.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе - одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт - хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия - это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное - стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии - основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас - человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба - это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.