Управление в рыночной экономике. Рыночная экономика и менеджмент

В рыночной экономике роль «регулятора» производства, распределения и потребления играет сам рынок. Его основ­ной принцип- принцип экономической свободы, согласно которому субъекты рыночной экономики, являясь соб­ственниками факторов производства, самостоятельно при­нимают решения, что, как, сколько и для кого произво­дить. Рыночная система экономических отношений осно­вана на свободном обмене между продавцами и покупате­лями. Никто не принуждает их заключать сделки. Субъек­ты хозяйствования существуют в конкурентной среде, вы­жить в которой можно, только завоевав покупателя своих товаров и услуг. Деятельность в рыночной экономике свя­зана с риском и ответственностью: продавцы и покупатели затрачивают собственные средства и рискуют ими. Высшая мера ответственности за собственные хозяйственные реше­ния - возможная потеря собственности. Поскольку фир­мы плановых заданий не получают, управление в этих ус­ловиях решает следующие проблемы:

Ориентация на спрос и конъюнктуру рынка;

Производство тех видов товаров, которые пользуют­ся большим спросом у покупателей и гарантируют получение намеченной прибыли;

Обеспечение эффективности деятельности. Рассмотрим в общих чертах понятие «эффективность* -

наиболее важное понятие в экономике. Оно происходит от слова «эффект*. В экономике эффект означает конкретный положительный результат какой-либо деятельности. Это может быть прирост прибыли, или сумма сэкономленных средств, или сокращение продолжительности производ­ственного процесса благодаря новой технологии.

Если величину эффекта сравнить с затратами, вызвав­шими этот эффект, то получим формулу эффективности:

Эффективность =эффект/затраты

Эффективное управление фирмой должно вести к эф­фективности работы фирмы и отдельных сторон ее деятель­ности.

Все сказанное выше не означает, что государство не вме­шивается в хозяйственную жизнь общества. Современная рыночная экономика регулируется государством, которое применяет разные методы воздействия на нее. К таким методам можно отнести финансовую политику, контроль над монополиями, помощь предпринимательству. В государственном секторе имеется определенное число предпри­ятий, и государство само участвует в бизнесе. Такая эконо­мика, в которой рынок регулируется, называется смешан­ной. Но и в смешанной экономике остается незыблемым принцип экономической свободы, означающий, что хозяй­ствующий субъект свободен, ориентируется на нужды и потребности рынка и сам отвечает за результаты своих ре­шений и действий. Деятельность по управлению в услови­ях рынка носит название менеджмента. С ним мы и будем знакомиться в последующих разделах.

1.3. Что такое менеджмент?

Сегодня слово «менеджмент» знают все, ибо оно за ко­роткое время прочно вошло в словарный запас русского язы­ка. В переводе с английского это слово (management) звучит как «управление». Многие из тех, кто раньше занимался производством, теперь объявляют себя специалистами в об­ласти менеджмента.

Когда американцы или европейцы говорят о менедж­менте, то они подразумевают менеджера - человека, субъекта управления, который действует в рыночных струк­турах. Речь идет о тех организациях, которые заняты биз­несом. Бизнес направлен на получение прибыли путем со­здания и реализации определенной продукции и услуг. Зна­чит, менеджмент бизнеса - это управление коммерческой деятельностью, хозяйственными корпорациями. Но бизнес­мен и менеджер - не одно и то же. Бизнесмен - это чело­век, который «делает деньги», владелец капитала, находя­щегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - дело- вой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который может не занимать никакой посто­янной должности в корпорации, однако является владель­цем ее акций. Когда говорят о менеджере, то, как правило, имеют в виду менеджера-профессионала, прошедшего спе­циальную подготовку, а не просто инженера, юриста или экономиста. Менеджер занимает постоянную должность в корпорации.

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления, и по американским понятиям в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

Top management, т. е. высшее звено управления (ге­неральный директор и другие члены правления);

Middle management - среднее звено управления (ру­ководители управлений и самостоятельных отделов);

Lover management - низшие звенья управления (ру­ководители подотделов и других аналогичных им под­разделений).

Имеется в виду, что руководство различного уровня есть ив правительстве, и в армии, и у церкви, но менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управле­ния тем, что целью предприятия, а следовательно, и зада­чей его управления является производство товаров или удов­летворение социальных потребностей через рынок.

Следует провести сравнение и таких понятий, как «ме­неджер» и «предприниматель». Предпринимателем называ­ют человека, предпринимающего что-то по собственной ини­циативе, действующего под свою ответственность, на свой страх и риск, рассчитывающего на собственные силы и сред­ства. В этом смысле предпринимателями можно назвать И.В. Цветаева - создателя и первого директора Музея изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, Тура Хейердала, предпринявшего знаменитые путешествия на «Кон-Тики», «Ра» и «Тигрисе», П.М. Третьякова - основателя Тре­тьяковской галереи в Москве и многих других известных людей, имена которых в нашем сознании никак не связыва­ются со словом «предпринимательство». В более узком смысле предпринимательство - это частный случай бизнеса, вид деятельности человека, который осуществляет бизнес, реа­лизует нововведения, вкладывает собственные средства в но­вое дело, принимая на себя личный риск.

Если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю ру­ководства, то различие между ним и предпринимателем очень велико. Эти различия стираются, когда менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, чтобы добиться изменений и совершенствования. Такой стиль управления является предпринимательским, а сам менед­жер - предприимчивым.

Менеджмент - понятие очень емкое. Мы его опреде­лили как управление в рыночных условиях, как особый вид деятельности по руководству коммерческим предприяти­ем. Широко известно такое определение менеджмента - умение достигать поставленных целей, используя труд, ин­теллект и мотивы поведения других людей. В данном оп­ределении «скрыто» содержание этой деятельности. Разбе­рем это определение.

Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сде­лать, и уметь применить свои знания на практике. В менедж­менте есть свои приемы. Это не что иное, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производ­ством с целью повышения его эффективности и прибыльнос­ти. Этому можно научиться, менеджмент является наукой.

Достигать. В менеджменте необходимо не просто ста­раться изо всех сил, а именно достигать. Пока мы не доби­лись желаемого результата, мы не можем считать, что на­учились управлять.

Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верно, иначе все предыдущее теряет смысл. Ос­нователь школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор оп­ределял умение ставить и реализовывать цели как искусст­во точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия.

Используя труд, интеллект и мотивы поведения лю­дей. Предприятие - это прежде всего люди. Поэтому ме­неджмент - это организация работы людей, сотрудников. И она должна быть такой, чтобы в максимальной степени соответствовать потребностям сотрудников, активизировать их работу в повышать эффективность их труда.

Работа с людьми всегда очень сложна. Ведь каждый име­ет свои психологические особенности, способности, недо­статки, которые в разных конкретных ситуациях проявля­ются по-разному. Менеджер должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое «звучание». Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Все это гово­рит о том, что менеджмент с полным правом можно счи­тать не только наукой, но и искусством.

Поскольку именно менеджеры управляют организаци­ей, то менеджмент нередко идентифицируют с менедже­рами - определенной категорией людей. Также менедж­ментом обозначают аппарат управления или специфичес­кий орган функционирующего коммерческого предприя­тия. Любое предприятие имеет такой орган, т. е. имеет руководство, или менеджмент. Руководство данного пред­приятия представляет его в обществе; успехи и неудачи предприятия - это прежде всего успехи и неудачи менедж­мента.

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается опре­деленными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в книге да­лее.

Внешняя ориентация

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от си­стем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном уп­равлении ставится цель: разработать отражающие потребности поку­пателей рыночные стратегии.

Упреждающие стратегии

Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится вли­ять rfa происходящие во внешней среде события, а не просто реагиро­вать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-пер­вых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их свое­временное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для органи­зации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Роль информационной системы

Внешняя ориентация накладывает определенные требования на инфор­мационную систему компании. От определения необходимой инфор­мации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также ана­лиза, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Управление знаниями

Управление знаниями приобретает все большее значение, потому что знания, будь то знание технологии, маркетинга или других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуще­ствляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.

Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени

Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерыв­ную, «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы - задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система дол­жна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообраз­ных ситуациях.

Предпринимательский стиль

В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, о создании таких организа­ционных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволят фирме активнее использовать открыва­ющиеся возможности. Это положение имеет особое значение для круп­ных, диверсифицированных компаний, а также фирм, работающих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеоза­писи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.

Внедрение

Критическую роль в стратегическом рыночном управлении играет про­цесс внедрения стратегии. Здесь компания встает перед выбором: дол­жна ли стратегия соответствовать организации, ее структуре, системам, людям и культуре или же организация должна измениться в соответ­ствии со стратегией? Стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану. Вопросы внедрения подробно рассматриваются в главе 16.

Глобальная реальность

Глобализация - еще один неотъемлемый атрибут многих современных стратегий. О глобальных рынках сегодня задумываются самые разные компании, от Boeing до McDonald"s. Редкая фирма не испытывает кон­куренции со стороны либо зарубежных, либо «одной с ней крови», но уже ставших глобальными компаний.

Данный элемент стратегии пред­ставляет собой как возможности, так и угрозы, причем и прямые, и кос­венные. Финансовый кризис в стране, являющейся основным рынком сбыта для компании, или повсеместный дефицит какого-то сырья мо­жет потребовать радикального изменения стратегии. Проблемы гло­бальных стратегий анализируются в главе 11.

Расширение горизонта планирования

Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факто­ров успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для это­го они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потреб­ностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует за­бывать о необходимости методов планирования на долгосрочную пер­спективу.

Эмпирические исследования

Исторически в вопросах стратегии преобладали личные мнения и на­блюдения из опыта (достаточно обратиться к работам «архитектора» General Motors Альфреда Слоана и автора классической книги «The Practice of Management» Питера Друкера).

В последнее время, однако, все более широко применяются эмпи­рические исследования, дополняемые качественными методами для изучения эффективности и характеристик бизнес-единиц. Подобные подходы сегодня применяются в большинстве основных дисциплин, и сфера стратегии не является исключением. Следовательно, она достигла стадии зрелости, когда теории могут становиться - и становятся - объек­тами научной проверки.

Междисциплинарное развитие

Одна из целей нашей книги состоит в том, чтобы рассмотреть и интег­рировать знания из самых разных научных дисциплин. Среди них вы­делим следующие.

Маркетинг

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимо­действий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внима­ние к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, пози­ционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менедж­мента, управления товарными категориями, анализа потребностей по­купателей, а также другие инструменты - все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Организационное поведение

Теоретики организационного поведения значительно продвинулись в изучении взаимоотношений между стратегией и организационной структурой, культурой и системами. Исследования показали, что не­достаточное соответствие между ними может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведение пред­лагает множество теорий и конструктов, использование которых по­зволяет добиться существенного повышения эффективности внедре­ния стратегии.

финансовый учет и аудит

Одной из главнейших разработок данных дисциплин является анализ акционерной стоимости (см. главу 7). В соответствии с этой концеп­цией в процессе разработке стратегии необходимо просчитывать ее влияние на стоимость фирмы. Нельзя не отметить давнюю традицию исследований проблем диверсификации, слияний и поглощений. Из финансового учета также может быть позаимствована концепция рис­ков и управления ими.

Экономика

В подразделе теории отраслевой организации - экономике - разрабо­таны концепции отраслевой структуры, барьеров входа и выхода из отрасли, стратегических групп. Говоря о вертикальной интеграции, мы не можем пройти мимо концепции операционных издержек. Наконец, экономисты разработали концепцию кривой опыта, стратегическая зна­чимость которой хорошо известна.

Стратегия

Область стратегических исследований не только пересекается со мно­гими другими дисциплинами, но и сама превращается в зрелую область знаний. Одним из признаков этого является активное применение ко­личественных исследований. Еще один показатель - законченность и отработанность некоторых инструментов и методик. Отметим, что ве­дущее научное издание по вопросам стратегии, «Strategic Management Journal», выходит уже более двух десятков лет, в нем освещаются наи­более значимые теоретические и эмпирические разработки исследова­телей.

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является предприятие (фирма, организация). Фирма - это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами (притом в основном за ту же цену).

Современное производство должно соответствовать повышенным требованиям, что обусловлено следующими причинами:

высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий. Дело в том, что жизненный цикл продукции стал более коротким, а разнообразие ассортимента изделий и объем выпуска разовых партий увеличились;

значительным усложнением технологии производства, требующим совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

серьезной конкуренцией на рынке товаров, в корне изменившей отношение к качеству продукции, потребовавшей организации послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;

резким изменением структуры издержек производства;

неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из важнейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной изменчивости условий, поведения, быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта.

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социальной ответственности, лежащей на управляющих.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необходимо для:

анализа текущего состояния дел;

прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;

определения наилучших способов использования фирмой ограниченных ресурсов.

В 80-е годы в деловом мире произошла ломка стереотипов управленческого мышления, устаревших концептуальных подходов к управлению. Конечно, современное управление не отвергает полностью рационалистическую модель. Более того, последняя была и остается методологической основой формирования организационных структур, планирования, проведения предпроектных исследований, экономических расчетов. Элементы жесткого командного управления остаются предпочтительными в определенных экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации условий на каком-либо участке работ или при решении производственных задач (выпуск массовой стандартной продукции и т.п.). Там же, где надо экспериментировать, искать, творить в условиях повышенного хозяйственного риска, налаживать связи между деловыми партнерами, сугубо административные рычаги становятся неэффективными - требуется новое, гибкое и разнообразное поведенческое управление, ориентированное на творческого менеджера.

Философия и концепция управления в традиционных и новых организациях состоят из отличающихся друг от друга аспектов (табл. 31.1).

Традиционная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Новая организация - это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды.

Следует подчеркнуть, что школы «рационального управления» и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жесткое, строго формализованное, стратегическое планирование трансформируется в концепции стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в штабных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового и другого контроля, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постоянно уступают место методам «мягкого» гибкого управления (вовлечение персонала в дела фирмы на основе большего взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.)

Таблица 31.1

Концепция традиционной организации

Концепция традиционной организации	Концепция новой организации
1. Ориентация на оперативные вопросы	1. Ориентация на стратегию
2. Ориентация на стабильность	2. Ориентация на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на нее
3. Технологический императив	3. Организационный императив
4. Важнейший ресурс - машины	4. Важнейший ресурс - люди
5. Максимальное дробление работ, простые и узкие специальности	5. Оптимальная группировка работ, широкие многоаспектные специальности
6. Внешний контроль (руководители, штат контролеров, формальные процедуры)	6. Самоконтроль (саморегулирующие системы), самодисциплина
7. Пирамидальная и жесткая организационная структура, развитие вертикальных связей («подчинение - руководство»)	7. Плоская и гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников
8. Автократический стиль управления	8. Демократический стиль, основанный на заинтересованности всех работников в общем успехе организации
9. Конкуренция, политическая игра	9. Сотрудничество, коллегиальность
10. Низкая заинтересованность работников организации в успехе	10. Высокая заинтересованность низовых работников в общем успехе
11. Действие только в интересах организации или ее подразделений	11. Действие не только в интересах организации, но и в интересах общества
12. Отчужденность	12. Приобщенность
13. Низкая склонность к риску или его боязнь	13. Ориентация на инновация и связанную с этим склонность к риску

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. В практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие подходы, при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

ЛОГИЧЕСКИЕ И КУЛЬТУРНО-ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Учитывать эволюцию проблем и идей, а также представлять возможный ход событий и управлять изменениями (нововведениями). Размышлять над развитием и изменением технологий (техники) рынка, внешней среды, потребностей и требований заказчика.

2. Использовать в качестве ведущих критериев принятия решений наряду с прибыльностью. рентабельностью общепризнанные моральные ценности, развитие личности, прогресс науки и техники.

3. Исходить из доверия к человеку, опираться на инициативу, творчество, самоотверженность, честность, сознательность людей, признавать право человека на непреднамеренную ошибку, понимая неизбежность риска, связанного с доверием.

4. Опираться на соучастие всех членов коллектива в решении общей задачи, использовать плюралистический (вариантный) подход, учитывать разнообразие мнений по одним и тем же вопросам.

5. Оценивать успех и неудачу по конкретным результатам с учетом последствий.

6. Учитывать управленческий триптих: решение - доверие - риск.

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту - они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в современном мире выступает не только как составная часть современного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с, вешней средой (рис. 31.1). Если организация управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, рост организации и др.)

Для эффективного формулирования цели и ее достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ деятельности организации).

Рис. 31.1. Модель организации как открытой системы

Принято различать следующие основные типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику, отметим только, что три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках формального подхода к управлению, матричная структура недостаточно практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две структуры (дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают требованиям сегодняшнего дня.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности - в соблюдении и постоянном обеспечении определенной логики в организации управления предприятием (рис. 31.2).

Специалисты по менеджменту полагают, что основной предпосылкой эффективной работы организации являются умелые, продуманные действия ее руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Рис. 31.2. Схема организации управления предприятием

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

техническая деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом, виде деятельности - рождение новой технической идеи. Задача менеджера - искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

управленческая деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. Здесь успех

достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами);

управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предприятий. Руководитель (менеджер) должен:

знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расхода-

вания ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами;

создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению, создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных; информировать коллектив о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, не давать угаснуть талантам, оценивать людей; заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных бесперспективных работников.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

первый, основанный на определении позиции (управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменения ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление: на основе ранжирования стратегических задач; по сильным и слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от нестабильности среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволит сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование - современная модификация внутрифирменного планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Возникновение стратегического управления вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Советы менеджеру

Десять золотых правил для руководителя

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполнения задач.

2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.

4. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление опасно.

5. Быть хорошо информированным по тем вопросам и проблемам, которые входят в компетенцию руководителя, т.е. по которым приходится принимать решения.

6. Не заниматься второстепенными делами, которые можно доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного и реального, рисковать, но избегать слишком рискованных и тем более авантюрных действий.

8. Уметь проигрывать в ситуациях, когда проигрыш неизбежен.

9. Быть справедливым, последовательным и твердым в своих управленческих действиях.

10. Находить удовольствие в работе, заниматься теми видами и формами управленческой деятельности, которые приносят удовольствие (удовлетворение).

Анализ опыта развития промышленных стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. По общей оценке конец XX в. - время динамичных изменений условий конкуренции. Это уже не просто борьба компаний за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях; ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния, выбор и реализация политических приоритетов. «Новое стратегическое мышление» все более увязывается с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые:

могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

создают условия для гибких форм организации, режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам (это является морально-этическим резервом организации);

имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений, прибыльности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредоточиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделение («дивизион») полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Координацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования,

стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е. системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных систем.

Контрольные вопросы

1. Кратко опишите современные особенности (среду) управления предприятием.

2. Сравните традиционную и новую концепции управления предприятием.

3. Дайте сравнение жесткого и мягкого, гибкого управления.

4. Что такое открытая система применительно к предприятию?

5. Раскройте логику управления предприятием.

6. Каковы основные задачи менеджмента организации?

7. Какие функции и типы структур управления Вы знаете?

8. Представьте кратко эволюцию систем управления.

9. Обсудите назначение функции стратегического управления.

10. Раскройте основные тенденции развития управления предприятием.

Внешний анализ

1) Анализ покупателей. (сегмент, мотивации, неудовлетворенные потребности)

2) Анализ конкурентов (идентификация, стратегические группы, цели, стратегии, функционирование, корпоративная культура)

3) Анализ рынка (размер рынка, предполагаемый рост, барьеры входа, система распределения, тенденции, факторы успеха)

4) Анализ окружающей среды (технологическая составляющая, законы, экономическая составляющая, социокультурная составляющая)

Возможности, угрозы и стратегические вопросы

1) Анализ функционирования (рентабельность, объем продаж, структура акционерного капитала, стоимостной анализ, качество продукта и т.д.)

2) Детерминанты стратегического выбора (прошлые и настоящие стратегии, стратегические проблемы, ограничения, сильные и слабые стороны)

Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения, вопросы

Определение и выбор стратегии

Обзор альтернативных миссий, определение стратегических альтернатив, стратегия товар-рынок-инвестиции, стратегия функциональных областей, опыт, синергия, выбор стратегии, план реализации и обзор стратегии.

Формирующийся инструментарий рыночного управления становится междисциплинарной областью деятельности.

Маркетинг органично вплетается в схему стратегического рыночного управления, дополняя последнюю содержанием. Маркетинг не воспринимается отдельно от стратегического управления, а его инструментарий модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы.

Маркетинг предоставляет свой аппарат, навыки, схемы для анализа покупателей, конкурентов, рынка, окружающей среды и тем самым содержательно наполняет блок внешнего анализа. Маркетинг задействован в анализе функционирования, участвуя в оценке удовлетворенности потребителей, качества товаров, марки и ее ценности, нового товара и пр. Если исходить из того, что в основе маркетинговой концепции лежит развивающаяся связь производства и потребителя, стремление согласовать, сбалансировать их пропорции в отдельно взятом товарном потоке. Маркетинг присутствует во всей схеме концептуально. При обосновании выбора стратегической цепочки: товар-рынок-инвестиции, нельзя обойтись без сбалансированности . Она достигается благодаря оценки потенциальных потребителей целевого рынка или его сегментов, предложение конкретного способа удовлетворения этих потребностей определенным комплексом товаров и услуг.

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определение уровня инвестиций, где выделены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счет ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами понимается бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределение ресурсов между бизнес-единицами. Распределению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Инновационные формы организации

как инструмент стратегического развития

В Западной Европе к концу ХХ в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная структура. В середине 90-х гг. ХХ в 75 из 100 французских компаний, 70 из 100 немецких, 89 из 100 английских крупнейших компаний были организованы по дивизиональному принципу. Внутри этой совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса. Возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобализацию, так и локальную ориентацию.

Изменяющаяся структура

В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон:

2) Эти уровни препятствуют информационным потокам, необходимым для гибкости и инновационности фирмы.

В результате фирмы вынуждены прибегать к широкому масштабному сокращению управленческих уровней, переходя к плоским структурам для ликвидации барьеров функционирования.

Изменяющиеся процессы

Гибкость, знания и умения необходимые в новой экономике требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального уровня. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этой информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимоадаптирующихся бизнесов новой организации, построенных на интенсивных коммуникациях способствующих углублению инновационного процесса в организации бизнеса, т.к. усиливают полицентричность, гибкость и активное участие подразделений.

Изменяющиеся границы

Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует “растягиванию” горизонтальных взаимоотношений. Большинство компаний вынуждены под давлением конкурентов сосредотачиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Т.о. организации, выстраивая свои границы, сужают сферы своей деятельности.

На основании наблюдаемых изменений целью может явиться развитие потенциала конкурентоспособности на основе устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих наилучшим образом удовлетворять индивидуальные потребности у клиента. Гибкость, адаптивность, быстрота реакции на изменение запросов клиента становится основными требованиями для сохранения конкурентоспособности.

Возрастает роль нематериальных активов в формировании потенциала конкурентоспособности. Это знания, умения, репутация, навыки брэнды, взаимоотношения с клиентами, атмосфера доверия и сотрудничества. По мнению Химера интеллектуальная деятельность создает всю добавленную стоимость в секторе услуг США. Как отмечает Реве: “Ключевые знания являются активами с высоким уровнем специфичности и могут управляться только внутри компании”. Человеческий ресурс является основным потенциалом, активом компании. Вложения в постоянные повышения квалификации, создание условий и стимулов для самообразования и самообучения рассматриваются как инвестиции в развитие этого потенциала. Миссия организации может быть направлена на более полное раскрытие творческих потенциалов человеческих ресурсов, управлении профессиональным ростом, постоянное обучение, аккумулирование новых знаний и квалификаций. В организационном плане намечается ее переход от вертикальной интеграции и иерархии горизонтальной формы. Источники финансирования проекта множественные, и они образуются за счет консолидации ресурса частного капитала, общественных фондов, государственных и муниципальных организаций.

Происходит непосредственное включение потребителя в цепочку создания и распределения ценностей. В качестве таковой можно выделить сети потребителей вокруг одного продавца. В этом случае каждый новый покупатель будет автоматически снижать средние издержки компании, поскольку не надо будет нести издержки по привлечению покупателей в маркетинговое исследование при разработке новой продукции, придерживать избыточные запасы и др.

Стратегический образ компании будущего.

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Часть 1. Введение и обзор

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции Что такое стратегия бизнеса? Основные стратегические направления путь к укп Понятие стратегической бизнес-единицы Стратегическое рыночное управление: исторический анализ Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции Необходимость стратегического рыночного управления Главные идеи

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы Внешний анализ Внутренний анализ Видение бизнеса Идентификация и выбор стратегии Выбор стратегических вариантов Процесс Главные идеи

Часть 2. Стратегический анализ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей Внешний анализ Предмет анализа покупателей Сегментирование Мотивы покупателей Неудовлетворенные потребности Главные идеи

Глава 4. Анализ конкурентов Определение конкурентов с позиции покупателей Определение конкурентов как стратегических групп Потенциальные конкуренты Анализ конкурентов: изучение соперников Сильные и слабые стороны конкурента Сбор информации о конкурентах Главные идеи

Глава 5. Анализ рынка Направления анализа рынка Фактический и потенциальный объемы рынка Темпы роста рынка Анализ прибыльности рынка Структура издержек Системы распределения Рыночные тенденции Ключевые факторы успеха как основа конкуренции Риски на рынках с высокими темпами роста Главные идеи

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность Составляющие анализа среды Проблема стратегических неопределенностей Анализ влияния: Оценка воздействий стратегических неопределенностей Сценарный анализ Главные идеи

Глава 7. Внутренний анализ Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность Оценка деятельности: не прибылью единой Детерминанты стратегических опционов От анализа к стратегии Портфельный анализ бизнеса Главные идеи Приложение

Часть 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ Устойчивые конкурентные преимущества Роль синергизма Стратегическое видение и стратегический оппортунизм Динамичное видение Главные идеи

Глава 9. Стратегии дифференцирования Что такое эффективная стратегия дифференцирования Качество как стратегический опцион Создание сильных торговых марок Главные идеи

Глава 10. Стратегии снижения издержек, фокусирования и упреждающего маневра Стратегии снижения издержек Стратегии фокусирования Стратегии упреждающего маневра Главные идеи

Глава 11. Стратегическое позиционирование Роль стратегического позиционирования Варианты стратегических позиций Разработка и выбор стратегической позиции Главные идеи

Глава 12. Стратегии роста Рост на существующих товар-рынках Разработка нового товара для существующего рынка Расширение рынка с использованием существующих товаров Стратегии вертикальной интеграции Идея Главные идеи

Глава 13. Диверсификация Родственная диверсификация Синергетические миражи Неродственная диверсификация Стратегии входа на новый товарный рынок Главные идеи

Глава 14. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках Прибыльное выживание Доение или уборка урожая Дивестиции или ликвидация бизнеса Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка Враждебные рынки Главные идеи

Глава 15. Глобальные стратегии Мотивы глобальных стратегий Стандартизация и кастомизация Глобальное лидерство глобальная марка Глобальный бренд-менеджмент Стратегические альянсы Главные идеи

Часть 4. Внедрение

Глава 16. Внедрение Идея концептуальной схемы Структура Системы Люди Культура Достижение стратегической конгруэнтности Инновационная организация Резюме стратегического рыночного управления Главные идеи

Приложение. Формы для планирования
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок