Условия создания организационного знания. Понятие и структура организационных знаний
Совершенствование процессов управления знаниями как процесс запускается в компании, когда возникает проблема, требующая эффективного решения. С появлением объекта управления, появляется и субъект управления. В глобальных корпорациях существуют отделы, которые занимаются поставками глобальных решений (Global Solutions).
Описанные в главе 2 подходы к отбору, анализу и генерации знаний в корпорациях были, применены на практике в копании Schneider Electric.
Корпорации устроены, так, что, как правило, вся информация в компании находится в открытом доступе, на разных ресурсах. Есть специальные службы, задача которых публиковать разные данные, привлекать к ним внимание самой широкой публики. Ежедневно сотрудникам корпораций отправляется большое количество разной информации. Поиск и получение знаний бывает длительным, сложным.
Из-за больших размеров корпорации, любая процессная инновация может очень долго «приживаться» в компании. Поэтому при создании документа, который содержит в себе накопленные, сгенерированные знания о решении проблемы, необходимо соблюдать следующие условия: простота и легкость в использовании, привлекательный вид, максимальная поддержка исполнителей готовыми к использованию материалами.
Схематически развитие процесса управления знаниями изображено на рисунке 7:
Рисунок 7 - Организационный и мотивационный механизм процессов управления внутрикорпоративными базами данных
На входе стоит проблема, требующая решения. Входящая стрелка в цепочку создания знания показывает некоторые цифры, статистику, указывающие по проблему. Структурная поддержка данного процесса представляет собой построение цепочки знаний: вспомогательной и основной деятельности. На выходе появляется готовое решение в виде документа, описывающего новый бизнес-процесс - процессная инновация. На последнем этапе знания материализуются исполнителями. Два включения с процесс означают задействование мотивацию первого типа на этапе цепочки, и мотивацию второго типа на этапе материализации.
Данный механизм был применен при решении конкретной проблемы крупной корпорации Schneider Electric. Эффективность от внедрения предложенного механизма будет показана в главе 3.2.
Лидерство, как действие в создании цепочки знания во вспомогательной деятельности, представлено на рисунке 8.
Рисунок 8 - Лидерство в цепочке создания знания
Формирование команды - это начало внедрения новой программы или нового процесса в корпорации. Он достаточно длительный, так как несет в себе ряд согласий высшего руководства. Любой проект (запуск новой программы, которая является процессной инновацией в стране, и, по сути, проектом) начинается с формирования команды. Глобальный офис ставит перед департаментами либо странами цель, например: добиться среднего показателя генерации бизнеса от инженеров по странам в следующие 3 года на уровне 20%. Однако каждая страна, в зависимости от уровня ведения бизнеса, может в разные сроки добиться этой цели. Примерный состав команды лидеров состоит их спонсора, менеджера, лидера, специалиста по коммуникациям, специалиста Business Intelligence, других экспертов.
Рисунок 9 - Координации
Координация заключается в согласовании всех действий и правил внутри команды лидеров, он начинается с их первой встречи, иногда знакомства. На данном этапе разрабатываются правила, роли, оговариваются обязанности, разрабатывается единый понятийный аппарат глоссарий), план действий, который затем согласовывается с руководством. На данном случае также координируются действия по дальнейшему приобретению знания.
Еще один вид основной деятельности - это разработка мотивационной политики и плана продвижения собственной деятельности, как это показано на рисунке 10. В рамках продвижения лидеры пиарят собственную деятельность, привлекают внимание к новому будущему процессу, рекламируют его выгоды.
Рисунок 10 - Мотивация, как действие по управлению знаниями в корпорации Разработано на основе внутренних данных компании
Мотивация, и связанные с нею постоянные изменения, в продвижение и улучшение нового процесс или программы, является важной деятельностью, позволяющей проследить за ходом исполнения программы, сделать необходимые корректировки, разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию. Продвижение программы и PR нужен для того, чтобы новое знание имело успех, очень важно «раскрутить» ее вначале внутри департамента корпорации, затем на уровне целой страны и, наконец, всей корпорации. Новый процесс должен стать популярным и понятен дальнейшим исполнителям. Те, на кого направлен новый процесс, должны осознавать свою роль и важность среди коллег, это элемент мотивационной схемы внедрения процесса. Все эти материалы, созданные...
На данном этапе стоит одна из самых сложных задач программы - поменять корпоративные ценности сотрудников, которые привыкли работать по-старому. Другая ситуация складывается вокруг новых сотрудников.
Возможно, к этому этапу придется возвращаться несколько раз в ходе улучшения процесса, однако без понимания новой сотрудниками, без работающей схемы их мотивации, программа рискует быть неэффективной.
Основная деятельность завершается процессом интернализации всех сгенерированных знаний. Здесь создается документ, требования к которому были описаны выше.
Основная цель любой коммерческой организации, это получение прибыли. Действия, которые осуществляются для достижения этой цели, материализация знания на примере Schneider Electric представлена на рисунке 12.
Рисунок 12 - Материализация знания на примере департамента сервиса Schneider Electric Разработано на основе внутренних данных компании
Пример материализации знаний представлен для департамента сервиса Schneider Electric:
Инженер, приходя на объект в результате планового либо аварийного вызова, помимо выполнения своей основной работы должен искать дополнительную возможность продать сервисное предложение. Для этого сначала нужно подготовить инженера к такому визиту. Подготовкой занимается координатор, который составляет документы для прохода инженера на объекты (иногда закрытые). Этап 1 предполагает, что координатор должен просмотреть на IT-базе все известное оборудование, находящееся у заказчика, также собрать список возможностей, которые были сгенерированы на данном объекте раньше и передать эту информацию инженеру. Инженер просматривает список и решает, что он может предложить клиенту. На месте он ищет и идентифицирует возможности, далее передает собранную информацию координатору. Информацию можно передавать несколькими способами в зависимости от уровня развития страны в программе. Внутри предложенных здесь вариантов есть место выбору и дальнейшим улучшениям. Например, на самом простом уровне можно разработать форму на бумаге, которую инженер будет заполнять в ходе визита и затем передавать в офис по возвращении с объекта. Существенным минусом данного способа является то, что инженер иногда проводит на стороне заказчика несколько дней или недель. Однако, для выигрыша возможности, ее нужно обработать и связаться с клиентом в течение максимум 7 дней. Ограничения технического характера могут помешать передаче информации. Тот недостаток характерен для оправки письма по e-mail. Один из вариантов предлагает использование мобильного приложения, что предполагает снабжение инженеров смартфонами. Это широко применяемая в компании практика, но для ее реализации требуется время для закупки и разработки приложения, и для закупки смартфонов инженерам. И последний вариант CRM доступ также предполагает наличие у инженера смартфона и время на его обучение использования CRM.
Координатор передает информацию продавцу. Продавец анализирует собранную информацию, связывается с заказчиком и далее работает с этой возможностью до ее выигрыша (подписания контракта). Один из участников команды ежемесячно собирает данные по выигранным инженерами возможностям и публикует их. По результатам инженера получается вознаграждение. На этом заканчивается процесс генерации возможностей. Он многократно повторяется внутри своего этапа.
Можно сказать что, владение знаниями в корпорации имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести огромный внутрикорпоративный опыт и потенциал для использования и роста - человеческий, организационный, структурный. Минусы - высокие издержки на процесс поиска и формализацию знаний, а также необходимость применения специальных методов управления, связанных с размерами компании и различиями в странах, экономическими и культурными.
Тема 3. Основные компоненты УЗ
Пятифазная модель создания организационного знания (Нонака, Такеучи). Процессы управления знаниями (Букович, Уилльямс): стратегические (планирование формирования интеллектуального капитала), тактические (повседневные процессы). Тактические процессы: приобретение/поиск знаний, сохранение знаний, использование знаний, распространение знаний. Стратегические процессы: планирование, оценка стратегии и ее реализации. Инструменты управления знаниями: организационный, HR и информационно-технологический подходы.
Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19
1. Повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности, предоставляемые рынком.
2. Более длительный процесс формирования интеллектуального капитала, отвечающего стратегическим целям компании.
Рис. 1.3. Структура процесса управления знаниями
Структура представляет собой упрощенную схему того, как организации вырабатывают, поддерживают и размещают стратеги-чески важный запас знаний, необходимый для создания стоимости. Мы уверены, что для того, чтобы получить в конечном счете нуж-ный состав и объем знаний, которые компания сможет достаточно эффективно использовать, необходимо создать взаимосвязанное управление всеми элементами.
Тактические процессы
С точки зрения тактики процесс управления знаниями состоит из четырех этапов. Он начинается со сбора дан-ных, нужных для повседневной деятельности, затем, используя эту информацию, создается новая стоимость и получается доход. Далее в ходе производственного про-цесса происходит обучение. Наконец, новые данные вно-сятся обратно в систему, где они становятся доступны другим работникам при решении стоящих перед ними задач. Каждый этап затрагивает, в той или иной мере, каждого члена организации. В то же время деятельность, возникающая на каждом из этапов, не имеет четко выраженных границ, и поэтому мы решили представить ее в виде континуума. Однако на каждом этапе есть определенный ключевой набор связанных между собой действий, характеризующих данный этап. Ниже описываются не-которые из этих ключевых видов деятельности.
Поиск
Процессы «Поиск» и «Использование» знакомы практически всем организациям. В конце концов, люди всегда занимались поиском информа-ции и затем использовали ее для решения проблем, принятия реше-ний или создания новых товаров и услуг. Однако с появлением технологий, позволяющих организации получать необозримые объемы информации, процесс «Поиск» приобретает другое значе-ние. Если раньше главной проблемой при принятии решений была нехватка информации, то теперь основная трудность - ее избыток: работникам приходится пробираться сквозь груды не относящихся к данной проблеме данных, чтобы «как иголку в стоге сена» найти нужные для дела данные. Как оптимизировать этот процесс, иными словами - как сделать его максимально эффективным? Организации важно освоить методики эффективного поиска ин-формации, доступные ее работникам.
Использование
На этапе «использования» полученной информации главным ста-новится понятие «нововведения». Могут ли работники преобразо-вывать имеющуюся информацию в инновационные решения? Уме ние заставить людей «выйти из своих нор» и искать совершенно новые идеи имеет кри-тическое значение для любой организации. Организации могут предоставить своим со-трудникам возможности для поиска неорди-нарных решений, и здесь важное значение приобретает создание такой среды, где приветствуется творческий подход к делу, восприимчивость к новым идеям и желание экспериментировать.
На этапе «Исполь-зования» полученной информации главным становится понятие «нововведения».
Обучение
Процессы «Обучение» и «Распространение (обмен)» являются для организаций сравнительно новыми. Это отнюдь не значит, что в прошлом люди не учились в процессе работы или не вносили свой вклад в общий фонд знаний организации. Однако признание за этими процессами важной роли в создании конкурентных преимуществ компании при-шло совсем недавно. Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить обучение в производственный процесс. Для этого потребуется отказаться от «кризисно-го» склада мышления, при котором краткосрочные цели всегда оцениваются как более значимые, чем вопро-сы структурных преобразований, которые могут принести свои плоды лишь в более отдаленной перспективе.
Задача организа-ции состоит в том, что-бы органично внедрить обучение в производ-ственный процесс.
Распространение
Привлечение работников к распространению полученных ими зна-ний и передаче их в общий фонд знаний организации - одна из сложнейших задач, которую когда-либо решали организации. С одной стороны, компания смогла бы сэкономить деньги и время, передавая лучшие «наработки» и опыт при решении аналогичных задач. Новые технологии позволили упростить процесс хранения и передачи некоторых типов информации. С другой стороны, переда-ча знаний потребует от работника не только больших затрат време-ни, но и, как полагают многие, поставить под угрозу их ценность для организации. Инфраструктура управления знаниями позволяет найти наиболее удобные формы их подачи, облегчающие использо-вание знаний внутри организации. Сложнее всего - убедить людей в том, что, в конечном счете, обмен знаниями принесет пользу как организации, так и им лично.
Стратегические процессы
На правой стороне схемы процесса управления знания-ми показаны рычаги управления на стратегическом уровне. Основной задачей организации на этом уровне является умелое сочетание стратегии управления зна-ниями с общей стратегией компании. Управление зна-ниями на стратегическом уровне требует постоянной переоценки существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями компа-нии. Хотя отдельные работники или группы так или иначе участву-ют в выработке информации, которая в дальнейшем окажет заметное влияние на распределение производственных ресурсов, эта часть процесса управления знаниями связана в основном с деятельностью специализированных групп и лидеров компании. Оценивая организацию через призму управления знаниями, прихо-дится признать необходимость создания кардинально новой моде-ли бизнеса, требующей новых форм менеджмента и новых типов контрактов с работниками, которые являются неотъемлемой час-тью системы в целом и определяют успех компании. Лидеры ком-пании выступают уже не в привычной роли, а в качестве партнера менеджеров среднего звена и рядовых работников компании.
Оценка
Большинство организаций никогда не рассматривало оценку интел-лектуального капитала как составную часть процесса стратегиче-ского планирования, но как раз в этом и состоит управление знаниями на стратегическом уровне. Проведение такой оценки предполагает, что организация определяет критически необходимые для выполнения ее задач (знания), а также оценить свой интеллектуальный капитал с точки зрения требований, которые будут предъявлены к знаниям в будущем. Этот процесс требует анализа более эклектичного массива информации, полученной из широкого круга источников, чем те, которыми менеджеры пользовались в прошлом. Одной из задач, стоящих перед органи-зацией в этой связи, является разработка системы показателей, которая позволяет оценить, насколько растет база знаний организа-ции и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал.
Создание и поддержание
На данном этапе управления знаниями, когда закладывается буду-щий интеллектуальный капитал, способный обеспечить развитие и конкурентоспособность организации в перспективе, требуется по-новому взглянуть на само понятие «менеджмент». Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотно-шения организации со своими работниками, поставщиками, клиен-тами, населением тех мест, где действует организация, и даже кон-курентами. Возможности получения прибыли из этих взаимоотно-шений все больше вытесняют традиционные методы менеджмента, которые делают упор на непосредственный контроль над людьми, и приводят к появлению скорее стимулирующих (facilitative) мето-дов управления, в основе которых лежат принципы формирования среды и условий для деятельности.
Отказ от активов (демонтаж активов)
Многие организации сохраняют созданные ими материальные ак-тивы даже тогда, когда они уже не приносят прибыли. То же самое можно сказать и о знаниях. Однако иногда выгоднее вывести неко-торые виды знаний за пределы организации. Легче всего восполь-зоваться преимуществами отказа от активов тем организациям, которые постоянно оценивают свой интеллектуальный капитал как с позиции альтернативных затрат, т.е. затрат на более выгодное размещение интеллектуального капитала в других видах деятельности, так и с позиции альтернативных источников стоимости, чтобы получить преимущества от разнообразия активов.
Иногда выгоднее вывести некоторые виды знаний за пределы организации.
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
Глава 3. Теория создания организационного знания
Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в фор-мализованное, оно не может быть легко распространено в пре-делах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной инфор-мации (например, бухгалтер, собирающий информацию для фи-нансового отчета со всей компании), нельзя расширить суще-ствующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформа-лизованного и формализованного знаний, рассмотренного на примере компании Matsushita, имеет место инновация. Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного зна-ний. В процессе этого взаимодействия можно использовать раз-личные формы трансформации знания, причем выбор опреде-ляется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).
Рис. 3.3. Спираль знания
Во-первых, социализация, как правило, начинается с созда-ния поля взаимодействия . Это поле способствует распростране-нию опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вто-рых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использо-ванием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, по-скольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включа-ется» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создает-ся новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.
Естественно, содержание знания, созданного различными спо-собами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественное знание , такое как общие интеллектуальные модели и технические навы-ки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное зна-ние . Его пример - созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогии между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам» концепция Honda «верзила». Ком-бинация способствует созданию системного знания , т. е. прото-типов и новых технологий. Программа «микроторговля» компа-нии Kraft General Foods - пример системного знания, подразу-мевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использова-нии нового продукта и осуществлении политической линии. Ре-альный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita - пример операционного знания в проведении новой политики.
Р
ис. 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружественное знание о запросах потребителей, например посредством социализации и экстернализации, может превратиться в формализованное знание о концепции нового продукта. Подоб-ное концептуальное знание становится направляющим в процес-се создания комбинацией системного знания. Например, концеп-ция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и уже имеющиеся компонентные технологии, задает направление комбинации с целью создания прототипа. Систем-ное знание (т. е. моделирование производственного процесса, не-обходимого для выработки новой продукции) переходит в опера-ционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте опе-рационное знание часто дает импульс новому циклу создания зна-ния. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершен-ствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Р
ис. 3.5. Спираль создания знания организацией
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологиче-ского аспекта создания знания организацией. Как уже говори-лось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать не-формализованное знание, уже созданное на индивидуальном уровне. Это мобилизованное знание развивается организацион-ными методами с использованием четырех способов трансфор-мации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уров-не. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характери-зуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высо-кий онтологический уровень. Другими словами, организацион-ное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни сек-ции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).
Настоящее положение может быть показано на примере про-цесса разработки продукции. В создании концепции продукта принимает участие сообщество взаимодействующих индивидуумов с различным запасом знаний, навыков и интеллектуальных моде-лей. Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производ-ства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Доста-точно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых раз-личных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социа-лизации распространяемого неформализованного знания. Более того, для стыковки неформализованного и формализованного индивидуального знания необходимы как социализация, так и экстернализация. Вот причина, по которой многие японские ком-пании организуют сборы для «мозгового штурма».
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять но-вые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.
Условия создания организационного знания
Задача организации в про-цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна-ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель-ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо-димых условий развертывания спирали создания знания организацией.
Намерение
Спираль знания приводится в действие организационным наме-рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда-вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле-мент корпоративной стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.
Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью-теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко-ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ-ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно-го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель-ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло-гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про-граммы разработки основных технологий с помощью самостоя-тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех-нологических программ.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic Technology Do-main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про-дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
Материалы и устройства;
Полупроводники;
Материалы и устройства, используемые в оборудовании;
Средства связи;
Информационные системы;
Программное обеспечение.
Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло-гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер-тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна-ние на каждом организационном уровне.
Организационное намерение - один из наиболее важных кри-териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион-ном уровне намерение часто выражается организационными стан-дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать де-ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон-центрировать внимание организации на значении основополага-ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро-вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ-ленной на создание знаний, - убеждение.
Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC.
В книге японские авторы рассказывают о знании как таковом и о методах и условиях его создания в условиях корпорации. В предисловии, они говорят что их книга - попытка объяснить успех японских компаний на фоне западных (1995 год). Если отбросить некоторые недостатки, не относящиеся к сути вопроса - книга просто шикарная.
Узнал я из этой книги из книги Игоря Манна "Маркетинговая Машина" - там один из опрашиваемых директоров по маркетингу упомянул её. Однако достать её оказалось сложнее - я не нашел её ни в одном магазине в Москве, даже в интернете. Мне удалось её заказать лишь в Самарском интернет-магазине "Чакона", но и там она оказалась последней, посему не гарантирую, что если вас заинтересует - вы сможете её найти. Хотя, кто ищет - то всегда найдёт, как говорится:о)
Теперь ближе к книге. Книга рассматривает такое непростое понятие как "знание". Авторы приводят достаточно занимательную информацию о существующих на Западе философских понятиях о знании, о существующих концепциях и теориях в менеджменте и экономике на эту тему, а после - выдвигают свою. Книгу можно считать скорее научной, чем прикладной, однако авторы приводят достаточно красочные и подробные примеры японских компаний. По мнению И. Нонака и Х. Такеучи - с наступлением информационного века, знание становится самым важным ресурсом компании в достижении конкурентного преимущества. И именно правильное управление созданием знания является ключом к успеху.
Именно создание знание , а не управление знанием или её обработка. И именно в этом видят особенность своей книги два японца. По их мнению - остальные научные концепции и труды рассказывали лишь о процессе обработки информации и передаче знания. Авторы утверждают, что знание может создаваться лишь на индивидуальном уровне. и задача компании - создавать соответствующие условия для создания знания у индивидуумов и обеспечить трансформацию этого знания в корпоративное знание.
Книга может быть интересна:
- Менеджерам, особенно в сфере инноваций;
- Новаторам, которым хоть сколько-нибудь интересна сфера менеджмента в процессе создания инноваций;
- Философам, ну или псевдо-философам;
- Предпринимателям, директорам и руководителям, особенно в крупных компаниях;
- Тем, кто интересуется знанием;
- Тем, кто интересуется японским менеджментом.
Далее по главам:
Глава 1. Введение в проблему создания знания организацией.
Здесь авторы описывают проблему - необходимость создание знания, а так же проблему отсутствия трудов по этой теме. В конце главы - краткое содержание и рекомендации по прочтению книги.
Глава 2. Знание и менеджмент.
Авторы рекомендуют опустить эту главу, если вас не интересуют философские вопросы, касаемо знания, однако мне эта глава показалась весьма интересной. Нонака и Такеучи в этой главе рассказывают о картезианском дуализме - противопоставлении рационального эмпирическому, разума чувствам и т.п. в западной философии, на примерах Платона, Аристотеля, Декарта, Локка, Канта, Гегеля, Маркса и даже более современных философов - Сартра, Гуссерля и других. Авторы считают, что большой проблемой Запада является картезианский дуализм, вечное противопоставления разума и чувства, и т.п..
В противовес этому они раскрывают японскую философию, которая хоть и гораздо "беднее", с точки зрения записанных рассуждений, несёт не меньше мудрости. Здесь же они главным образом говорят об отсутствии в японской философии таких делений, каким является картезианский дуализм, приводя в пример три главных постулата японской философии, и детально описывают их:
- Единство человека и природы;
- Единство тела и сознания;
- Единство человека и его окружения.
Далее в этой главе рассказывается об отношении к знанию в экономически, управленческих и организационных теориях, упоминая таких авторов как Маршалл, Хайек, Пенроуз, Барнард, Саймон и многие другие. Они рассказывают, что большинство моделей по-прежнему придерживались картезианского дуализма, а несколько попыток объединить его затрагивали тему создания знания лишь вскользь.
Глава 3. Теория создания организационного знания.
Любителей практики, жаждущих "голой модели" авторы просили пройти к следующей главе. Здесь же авторы раскрыли суть своей теории, своей модели.
Знание бывает двух видов: формализованное и неформализованное . Первое - явное знание, которое можно легко передать формальным языком. Неформализованное знание - неявное, скрытое знание, которое практически невозможно полностью описать. Как пример неформализованного знания - умение пекаря правильно замешивать тесто. В книге утверждается, что подобное знание невозможно передать в формальной форме (к примеру - в форме слов), но можно только "научить". По мнению авторов, знание зарождается только в неформализованной форме, и цель организации - извлечь это знание.
Так же существует четыре способа трансформации знания:
- Социализация
(из неформализованного в неформализованное);
- Экстернализация
(из неформализованного в формализованное);
- Комбинация
(из формализованного в формализованное);
- Интернализация
(из формализованного в неформализованное).
И модель авторов заключается с тем, чтобы знание всё время проходило по данному кругу, тем самым выходя каждый раз на новый уровень. Далее приводятся условия для создания знания, а так же пятифазная модель создания знания.
Глава 4. Создание знания в реальных условиях.
На примере компании Matsusita и их хлебопечки, книга наглядно демонстрирует прохождение знания через все этапы и все уровни. Весьма занимательная и наглядная модель.
Глава 5. Создание знания в условиях модели управления "из центра-вверх-вниз".
Здесь авторы выдвигают новую модель - модель управления, противопоставленную популярным моделям "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Примером модели "сверху вниз" они представляют GE с их Джеком Уэлчем, где компания держится на руководителе. Примером "снизу-вверх" - 3M, где руководство практически не имеет власти на индивидуальными изобретателями компании. Обе системы в обеих компаниях весьма красочно расписаны.
В противовес этому, Нонака и Такеучи предлагают модель "из-центра-вверх-вниз". Звучит правда коряво, но модель интересная. В данной модели главными источниками знания становятся менеджеры среднего звена, которых так активно недолюбливают на западе. По их мнению, именно они способны создавать знание, и перемещать знание от руководителей к рабочим (из формализованного в неформализованное) и обратно от рабочих к руководителям (из неформализованного в формализованное). Примером подобной компании они считаю Canon, приводя устройство данной компании.
Глава 6. Новая организационная структура.
Новая модель организационной структуры - "Гипертекст-организация". В противовес распространенном концепциям бюрократии и рабочих групп, авторы предлогают свой вариант - организацию, построенную по принципу "гипертекста" (и это во времена, когда интернет только зарождался). Звучит, возможно, смешно, но система и вправду интересная и серьёзно научно обоснованная. В ней сочетаются бюрократии и рабочие группы, а кним добавляется база знания. И по мнению авторов - эти три уровня должны работать по образу и подобию гипертекста в интернете. Примерами "гипер-текст" организации являются Kao и Sharp.
Глава 7. Создание организационного знания в условиях глобализации.
Здесь авторы пытаются перенести свою теорию за пределы Японии и японских организаций, приводя в пример Nissan Primera - первый глобальный
автомобиль компании Nissan, и "REGA" - экскаватор компании Shin Caterpillar Mitsubishi, созданный совместно двумя компаниями. Помимо двух кейсов в данной главе, авторы предлагают новую концепцию организации работы отделов по созданию новых продуктов. В противовес концепциям "эстафеты" (популярной на Западе) и "регби" (разработанной И. Нонака 9 годами ранее) - авторы выдвигают новую концепцию - "амеркианский футбол".
Глава 8. Практические и теоретические выводы.
В данной главе авторы делятся выводами, которые на 90% состоят из пересказа всей книги.
В итоге - я не уверен могу ли назвать эту книгу шикарной, очень интересной или очень нужной.. Но я больше не встречал ни одной книги на подобную тему и на подобном уровне. С научной точки зрения - я смело ставлю книге все 10 баллов из 10. А вот с точки зрения читабельность - не больше 6/10 - книга не перегружена терминами, но не слабо ими нагружена. При этом, повествование в книге ведётся весьма "свободным" образом, что безусловно делает чтение более приятным, но порой затрудняет восприятие информации. Ну и многие термины типа управление в стиле "американский футбол" несколько выбивает на фоне общей формы повествования. Так же, многие модели очень интересны по задумке, но не очень интересно интерпретированы, однако это оставляет волю для фантазии.
7.1. Концепция «обучающейся организации».
7.2. Индивидуальное и организационное обучение.
7.3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.
7.4. Рутина как память организации.
7.5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.
7.1. Концепция «обучающейся организации»
Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.
Предыстория. Понятие «обучающаяся организация» нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно родилось в результате разработки сравнительно новой идеи и имеет несколько конкурирующих формулировок. Чтобы понять смысл этого понятия, следует начать с установления его теоретических корней и оказавших на него влияние факторов.
Можно выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Один из них - взгляд на организации как на открытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организации, а также необходимости системного мышления [Сенге, 2003]. Второй ключевой фактор - теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном . Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением личностным развитием, стратегическим управлением и успехом организаций, что предполагает развитие и эксплуатацию основных умений через индивидуальное и организационное обучение в качестве ключевых факторов в достижении конкурентного преимущества.
Определения. Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» .
Очевидно, что в этом определении сделан акцент на индивидуальное обучение как на признак обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это - непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной единственной структуры связей, или парадигмы, и способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако причины, по которым следует держаться идей обучающейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показывает важность указанного нами третьего фактора.
Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенге. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [Сенге, 2003].
Между этим определением и определением Педлера обучающейся компании есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя Сенге прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя Сенге говорит об этом более открыто. Определение Сенге более явно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сенге пишет в своей работе по системному мышлению.
Признаки обучающихся организаций. Существуют разные подходы к определению характеристик обучающихся организаций. Мы остановимся на пяти характеристиках (или дисциплинах, по определению Сенге), которые были предложены Питером Сенге в его работе «Пятая дисциплина» [Сенге, 2003].
Формирование общего видения - это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Невозможно ничем заменить смелость, убежденность, приверженность и ясность намерений, если они существуют в организации. Именно эти качества формируют ощущение необходимости обучения и вызывают коллективное желание учиться. Без общего видения действительно значимый процесс обучения может возникнуть только во время кризисов, а закончиться - после преодоления кризиса.
Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Организация, которая постоянно учится формировать свое будущее, должна состоять из личностей, непрерывно обучающихся тому, как создавать больше по-настоящему значимого для их собственной жизни. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая результаты, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (имеющегося в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.
Интеллектуальные (ментальные) модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.
Командное обучение - это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива на достижение общих целей, развивая при этом синергетический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов. В конечном счете, обучение эффективно лишь в группах, где люди необходимы друг другу, чтобы действовать (истинное значение понятия «команда»).
Системное мышление - эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающиеся лаборатории и моделирование 1 , помогают постичь науку управления этими системами, действовать в согласии с изменениями природы и общества [Сенге, Клейнер, Роберте, 2003, с. 32-33].
1 Об этих и других инструментах см.: [Сенге, 2003; Сенге, Клейнер, Роберте, 2003].
Системное мышление подразумевает не только то, как мы учимся, но и чему. Наиболее важное умение в современных организациях заключается в достижении комплексного проникновения в суть самых запутанных проблем и умении создавать перемены. С малых лет нас учат разбивать проблемы на части. В результате мы не можем понять последствия собственных действий. При этом возникает иллюзия, что мы - жертвы сил, находящихся вне нашего контроля, и поэтому возможен только один способ обучения - учиться быстрее реагировать. Системное мышление также помогает восприятию целого, а не отдельных частей, а также обучению влияния наших действий на реальность.
Внутренние ограничения каждой из перечисленных способностей могут быть преодолены только в результате комплексного развития способностей:
♦ Наделяя людей полномочиями (распространенная по всей организации приверженность персональному мастерству), мы обеспечиваем полномочиями всю организацию, но только в том случае, если у индивидуумов прочно сформированы общее чувство цели и общее видение.
♦ Общее видение побуждает к действиям и всегда поддерживает организацию, но при условии, если люди мыслят системно: стоит людям однажды дать возможность увидеть, как их действия формируют реальность, окружающую их, и они начнут понимать, как разные действия могут создавать различную реальность.
♦ Индивидуальные способности в умении размышлять и исследовать не могут быть использованы, когда группы людей сталкиваются со спорными вопросами.
♦ Системное мышление станет компетенцией небольшой группы системных экспертов, если не будет связано с приверженностью всей организации к улучшению интеллектуальных моделей. Но даже после решения этой задачи при отсутствии общего видения значительных изменений все равно не произойдет.
♦ Приверженность восприятию более крупной системы имеет значение только, когда эта приверженность долговременна. За короткий промежуток времени каждый успевает лишь зафиксировать свой участок. Только долговременные намерения способствуют пониманию в организации того, что последовательная оптимизация частей может привести к оптимизации целого.
Приведенные характеристики Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В более поздней книге Сенге «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» представлены примеры практических мероприятий и советы по поводу развития этих признаков [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003].
Сенге считает, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить организации. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций» [Сенге, 2003, с. 16].
Сенге утверждает, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение способа общения друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Сенге настаивает на том что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением своих внутренних интеллектуальных моделей, иначе невозможно добиться организационных изменений. Однако «переустройство интеллектуальных моделей» - это не то же самое, что обновление станков и машин. Мы сами представляем интеллектуальные модели, которые являются инструментом взаимодействия с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека, от его самопонимания и самоощущения. С особым трудом дается обучение, ведущее к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда подвергаются сомнению излюбленные представления о мире, возникает страх. Его нельзя преодолеть в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.
Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия - это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.
Основной критерий возникновения обучающейся организации - участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Работники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых - выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из совместного опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.
В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Люди сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.
Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся упростить, насколько это вообще возможно, эту тему. Частью проблемы является использование жаргона, который предпочитают гуру и эксперты, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер - от обслуживания потребителей до контроля за качеством, корпоративной стратегии и изменений [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 93]. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник. Итак, с чего начнем? Каким образом лучше всего приступить к изучению такого «слона», как обучающаяся организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, - с отдельного обучающегося.
7.2. Индивидуальное и организационное обучение
Понятие обучения. По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, - это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всех сотрудников в Гарвардскую школу бизнеса, потратить миллионы на специальное техническое обучение на предприятии, а дело все равно кончится тем, что ваша организация останется глухой, немой и тупой, хотя отдельные ее работники могут иметь блестящие способности. Тот факт, что образованные люди не обязательно делают организации умными, конечно, не означает, что можно пренебрегать индивидуальным обучением и сразу создавать обучающиеся организации. Напротив, индивидуальное обучение - условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию в целом. Связь между индивидуальным и организационным обучением - ключевая концепция этого раздела и подходящая исходная точка, чтобы понять концепцию обучающейся организации.
Итак, как обучаются отдельные люди и (что, пожалуй, более важно) как они передают полученные ими знания своим организациям, чтобы и организации могли учиться? У каждого из экспертов по обучающимся организациям есть своя концепция индивидуального и организационного обучения, но, по нашему мнению, одной из лучших и самых простых для понимания является теория, которую выдвинул Дэниел Г. Ким совместно с Питером М. Сенге основавший Центр организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Ким изложил ее в статье «The Link Between Individual and Organizational Learning» («Связь между индивидуальным и организационным обучением»), опубликованной в 1993 г. в журнале Sloan Management Review .
Ким предлагает начать с определения смысла понятия обучение. По его словам, под обучением понимается обретение знания и навыка. Обратите внимание: слово «обучение» имеет два смысла - обретение знания и обретение навыка. Знание - способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Наши гуру утверждают, что в реальном мире, особенно в мире бизнеса, и то и другое одинаково важны.
Рассмотрим приведенный Кимом пример грустной ситуации, в которую попали два плотника. У первого - обширные познания в архитектуре и проектировании, т.е. знания первого рода, но нет навыков применения их на практике. Второй плотник овладел всеми навыками работы по дереву, т.е. знаниями второго рода, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому возведенные им дома рушатся. Очевидно, что оба плотника не слишком эффективны. Поэтому, говорит Ким, подлинное обучение требует обретения знаний обоих родов (или типов).
Однако путь к подлинному обучению зачастую заблокирован распространенными ложными представлениями об обучении. Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом - воспринимать некую отвлеченную информацию. Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало заучивание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора), контролирующего процесс.
Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis - «колея», «борозда». Обучаться - значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 24]. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.
Ким считает, что:
♦ самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в классах;
♦ самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное;
♦ самое важное, чему должны научиться люди, - не явно сформулированные правила, процедуры и нормы, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом составе интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повседневной деятельности.
Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:
♦ У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт.
♦ Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему.
♦ Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения.
♦ Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем.
♦ Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса.
В этом контексте «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать в жизни результаты, которые нам действительно желанны. Это плодотворное обучение длиною в жизнь [Сенге, 2003, с. 150].
Колесо обучения. Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 7.4. Затем рассмотрите рис. 7.5 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания.
Рис. 7.4. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 96].
Рис. 7.5. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 97].
Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Мы будем использовать термин «интеллектуальные модели». В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителей и т. д. Интеллектуальные модели представляют собой уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели - это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (рис. 7.6).
Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы - вовсе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.
Ким замечает, что «...интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные I модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Они являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компьютера - арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели - нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, поэтому предпочтения отдаются данному коду, а не другим» .
Рис. 7.6. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей
Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 100].
Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет все, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на соматические реакции на эти события. Уильям Н. Айзекс, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института, приводит яркий пример действия интеллектуальных моделей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащается дыхание. Другой сохраняет спокойствие. Событие, произошедшее с обоими, - одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах» .
Передача интеллектуальных моделей. Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели - непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что - нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение.
Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение почти аналогичны. Поскольку организации обычно малы, работники часто обмениваются информацией и мнениями. Однако по мере роста организации руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируется ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организациями за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников. Эти накопленные, но не артикулированные знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.
Однако концепция Кима о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.
7.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи
Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].
Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .
Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:
1) социализация - из неформализованного в неформализованное;
2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;
3) комбинация - из формализованного в формализованное;
4) интернализация - из формализованного в неформализованное.
Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.
Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].
Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.
Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.
Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.
Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»
«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].
Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.
Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .
Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.
Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.
Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.
В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.
На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.
Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».
Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.
Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.
Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.
В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.
Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.
Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.
Рис. 7.8. Спираль знания
Теория создания организационного знания Нонаки и Такеучи.
Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].
Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .
Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:
1) социализация - из неформализованного в неформализованное;
2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;
3) комбинация - из формализованного в формализованное;
4) интернализация - из формализованного в неформализованное.
Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.
Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].
Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.
Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.
Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.
Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»
«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].
Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.
Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .
Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.
Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.
Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.
В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.
На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.
Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».
Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.
Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.
Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.
В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.
Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.
Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.
Рис. 7.8. Спираль знания
