Принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий– это наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, исходящее от вышестоящего руководителя

Существует пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий.

Принцип диапазона контроляозначает, что для каждого уровня управления и каждого вида работы существует оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю

В среднем такое количество равно 7-10 человек. Однако оно меняется в зависимости от различных факторов: уровня управления, компетентности руководителя и подчиненных, сложности и срочности выполняемых работ, мотивации работников, территориального расположения организации и др. Например, чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля.

Принцип фиксированной ответственностизаключается в невозможности передачи ответственности вместе с передачей полномочий

Ответственность всегда остается за тем руководителем, который делегирует полномочия.

Принцип соответствия прав и обязанностей предполагает пропорциональность соотношения прав работника и его обязанностей

В случае асимметрии такого соотношения нарушается мотивация работников, ухудшается морально-психологический климат и как результат возникает низкая эффективность достижения целевых установок организации.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управленияозначает, что любая работа должна передаваться на тот управленческий уровень, который способен эффективно ее выполнить

Это, в свою очередь, требует высокой компетентности тех должностных лиц, кому делегируются полномочия.

Принцип управления отклонениямипри делегировании полномочий по своему содержанию требует от работников немедленных сигналов вышестоящему уровню в случае отклонения от установленных заданий

Руководитель должен знать, как выполняется задание.

Правила эффективной постановки задачи. В этих целях, прежде всего, нужно правильно использовать названные выше принципы делегирования полномочий. Кроме того, существуют некоторые правила, которые повышают эффективность постановки задачи и делегирования полномочий.

1. Нужно убедиться, что подчиненные точно знают, какой итог руководство желает получить в результате постановки задач и соответствующей этому их деятельности. Нельзя ограничиваться одним вопросом «Все ли вам понятно?». В данном случае ответ практически всегда будет положительным – «да».

2. Необходимо установить точные сроки проведения и завершения работы по решению задачи с учетом имеющихся ресурсов. Если работа сложная, нужно составить детальный план ее проведения.

3. В случае недостаточной компетентности подчиненных из-за сложности задачи или низкого профессионализма руководителю необходимо обучить их требуемым навыкам. Однако время обучения не должно быть большим, чем сроки выполнения самой работы.

В управлении не должно быть полуответственности. Наполеон I Нельзя допускать заданий, которые не связаны с должностными полномочиями. Задания всегда должны поступать сверху вниз, т. е. они имеют санкционированную форму. Тем не менее, в практике управления встречаются и несанкционированные задания. Первый случай – это горизонтальные, которые исходят от лица, находящегося на одном иерархическом уровне управления. Второй случай, еще более неприемлемые задания снизу, которые случаются, когда подчиненный пытается передать свою работу руководителю.

Централизация и децентрализация. Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация. Следует отметить, что проблема соотношения централизации и децентрализации полномочий в управленческой практике является одной из самых актуальных. На практике это означает решение задачи, какие полномочия можно и нужно делегировать на нижние уровни управления, а какие нельзя.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

Централизация означает,что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

Организации с высокой степенью централизации обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют . Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация означает,что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

С позиций оценки эффективности логичен вопрос: какая организация наиболее успешная - централизованная или децентрализованная? Ответ может быть следующим: каждая из них имеет свои преимущества. Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке, всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ: 1. Дикий энтузиазм. 2. Разочарование. 3. Полный бардак. 4. Поиски виноватых. 5. Наказание невиноватых. 6. Продвижение по службе тех, кто стоял в стороне. «Законы Мерфи»

Внутренняя среда организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми подсистемы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Каждая организация имеет набор определяющих ее функционирование факторов, составляющих организационно-экономическую конфигурацию. Чаще всего выделяют в качестве основных элементов внутренней среды цели, структуру, задачи, технологии, людей. Однако сюда можно отнести внутреннюю экономику, организационную культуру, морально-психологический климат, интеллектуальные процессы, технику и ряд других элементов.

Внешняя среда организации. Значение внешнего окружения по отношению к организации связано с утверждением ситуационного подхода в организационном управлении. Основной ее принцип в том, что успех каждой организации, ее структура прямым образом связаны с ситуацией, которая определяется элементами внешней среды.

Совокупность внешних факторов в управлении организации, как правило, классифицируют на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые прямым образом влияют на деятельность организации. Это - трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, поставщики, потребители, конкуренты. Однако сюда можно отнести природно-климатические факторы, географическое расположение, инструменты прямого политического и экономического влияния. В среду косвенного воздействия включаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на функционирование и реализацию целей организации, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики страны, мировая экономическая конъюнктура, макроэкономические и управленческие инновационные процессы, интеллектуальный потенциал общества, социокультурные ценности, особенности государственной политики, общественные и государственные коммуникации и другие факторы.

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок. П. Валери

Жизненный цикл организации. Любые процессы: социальные, биологические или технико-технологические имеют свой характер развития. То же можно сказать и об объектах живого и неживого мира: социальных системах, биологических организмах, природных явлениях и объектах. Социальные организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и прекращают свое существование. Цикличность организационного функционирования является естественным фактором и даже принципом, который не зависит от продолжительности существования организации. Многие изних существуют достаточно долго, но все они могут подвергаться изменениям. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Для эффективного управления руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, какие особенности этого этапа и в чем специфика необходимых к принятию управленческих решений.

Жизненный цикл организации– это последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии

Жизненный цикл организации включает несколько этапов, начиная от ее первичных шагов и заканчивая упадком. Периодизация этого процесса может быть самой разной в научной, учебной и другой литературе. В качестве варианта периодизации цикла развития организации предлагается следующий.

1. Организационный этап . В этот период организация находится в стадии
становления, формируется ее ресурсная база в соответствии с установленными миссией, целями, задачами, принципами и функциями, а также жизненный цикл продукции. На данном этапе важно, чтобы все эти элементы соответствовали один другому. Нельзя строить организацию, если, например, ее функции не будут следовать из содержания миссии или целей.

2. «Пилотажный» этап. Для него характерно преобладание строго регламентированных норм и правил, в межличностных и групповых отношениях доминируют формальные, закрепленные в соответствующих организационных документах. В организационном устройстве ярко выражен принцип единоначалия. Сотрудники организации находятся в процессе «узнавания», выявления сильных и слабых сторон как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Именно на этом этапе устанавливаются очень важные для организации внешние коммуникации, создается необходимая интеллектуальная и информационно-знаниевая база. Фактически вся работа сводится к проверке («пилотажу») официально продекларированных миссии, целей, задач, принципов и функций.

3. Этап становления. В этот период организация обретает стабильность на основе оценки результатов предыдущего этапа. При необходимости корректируются первоначальные установки, состав персонала, организационная структура, производственные и управленческие технологии.Организация, по своей сути, готова к наращиванию потенциала, т. к. внутренняя среда стабильна и управляема, внешние коммуникации также проверены. Главный акцент делается на упрочение норм организационной культуры, связей с внешним миром. Повышается степень доверия и демократизации управления, возрастает роль неформальных факторов и лидерства в управлении.

4. Этап качественного роста (развития). В данном случае развитие организации обеспечивается на основе стабильных, но вместе с тем мобильных к внешним изменениям внутренних норм организационной культуры. Организация самым тесным образом «встроена» во внешнюю среду. Индивидуальные, корпоративные и государственные интересы оптимизированы, а противоречия между ними минимизированы. Руководство организацией в наибольшей степени демократично, широко развиты принципы участвующего управления и организационной ответственности. Цели достигаются на основе рационального использования внутренних и внешних ресурсов. По своей сути это максимальная точка в траектории достижения заданных целей и задач, а также реализации ее миссии.

5. Этап стагнации или упадка («пауки в банке»). Для этого этапа характерны минимальные количественные и качественные параметры развития. Как результат недоучета изменений во внешней среде (конкуренты, поставщики, институциональные изменения, природно-климатические факторы, рынок труда). Внешне это выражено в неконкурентоспособности, текучести кадров, снижении авторитета руководителя. Ухудшается состояние межличностных отношений, характер руководства колеблется от авторитарных до либеральных норм, возможна его замена, причем неоднократно. Выходом из такой ситуации является кардинальный пересмотр стратегии поведения организации, включая все элементы (уточнение миссии, целей, принципов, пересмотр кадровой политики, увеличение роли инновационной составляющей и т. д.). В современной управленческой практике это называется реинжинирингом или реструктуризацией.

Контрольные вопросы

1. Что является первичным для организации – миссия или ресурсы?

2. Дайте характеристику организации как управленческой функции. В чем ее содержание и особенности?

3. Организация – это продукт объективного стечения обстоятельств или требования времени, или же результат субъективного желания одного или нескольких человек?

4. Организация как социальная структура. Дайте ее определение в этом качестве.

5. Какие этапы лежат в основе любого организационного процесса? Имеет ли один или несколько этапов приоритетное значение для повышения эффективности организационного процесса?

6. Какие факторы лежат в основе структуризации (департаментации)?

7. Можно ли в алгоритм организационного процесса (рис. 3.1) включить качественно новые этапы?

8. В чем сущность и важность признака организационного начала для определения организации как структуры? В чем он выражается?

9. Все ли структуры социального типа обладают признаком организационной культуры?

10. Перечислите основные признаки делегирования полномочий.

11. Что такое диапазон контроля? Имеет ли он отличительные признаки от нормы управляемости?

12. Назовите отличительные признаки между централизацией и децентрализацией.

13. Можно ли говорить о преимуществах централизованной структуры перед децентрализованной структурой и наоборот?

14. Назовите этапы жизненного цикла организации. Дайте им сущностную характеристику.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредст­венно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много,они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и об­щее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организаци­онных полномочий и ответственности».

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей , образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответствен­ность по предварительной договоренности передаются отдельным ли­ цам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже не официальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий макси­мальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких эта­жах управленческой структуры, где на практике реализуются прини­маемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих пе­ред организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рис­ка, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую мат­рицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руково­дителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периоди­ческим информированием руководителя; специального контроля в от­ношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не де­легируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых испол­нители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это по­нимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

Присутствие на различных мероприятиях информационного харак­тера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнори­рование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс са­мостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю­ щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во­ просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчинен­ным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их даль­ше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой дея­тельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственно­сти подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими доку­ментами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена за­ранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые вы­годы.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возмож­ных преемников, которые смогут их заменить при продвижении на­верх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

Максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

Проявить инициативу и самостоятельность;

Развить себя как личность;

Продемонстрировать окружающим собст­венные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполни­теля. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию пол­номочий.

Среди причин этого можно выделить следующие:

Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая време­ни для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы мно­гие годы;

Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые при­дется нести ответственность;

Недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

Формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитыва­ются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стан­дартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и ис­полнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанно­стей и ответственности между ними, а также своевременным вознагра­ждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону про­цесса делегирования полномочий, например, первоочередным предос­тавлением необходимых материальных ресурсов, информации, прове­дением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предос­тавленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нару­шают.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходи­мо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоя­щих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей систе­мы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен трализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

задачей обеспечения единства политики, проводимой в организа­ции;

размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению пре­имущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

особенностями исторического развития и традициями на фирме;

характером и мировоззрением высших руководителей;

характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;

динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

наличием необходимых кадров;

внешними силами - государственное регулирование, особенно­сти налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, кото­рые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они за­ключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

в устранении дублирования управленческих функций, что приво­дит к существенной экономии соответствующих затрат (создание еди­ного заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);

в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший круго­зор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачива­ется много времени на передачу информации из центра к исполните­лям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принима­ются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не­эффективно.

В современных условиях значительного усложнения производст­венных и информационных процессов, увеличения числа и степени хо­зяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности ры­ночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятель­ности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Краткие выводы по теме

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентриро­ванные на том или ином уровне управления, определяются сложно­стью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руко­водства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по дости­жению целей организации.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответ­ственности.

Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организа­ции должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добить­ся более эффективной технологии управления на всех уровнях.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоя­щих перед организацией, составления перечня полномочий, которые ре­ально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связан­ных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным «эта­жам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных про­цессов управления. Первый связан с централизацией власти, вто­рой - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в .

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках .
3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

1. Подчиненные не хотят рисковать.
2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар . Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов . Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк . Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси , изящно определяет делегирование, говоря: « – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

1. Четкая постановка задач . Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
2. Выбор уровня и меры ответственности . Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень : строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень : сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень : инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень : работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень : неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена . Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования . Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или .
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования , компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.