Обратная связь по модели slc. Управление с обратной связью — Гипермаркет знаний

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

1. Умение делегировать полномочия.
2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
2. О соответствии корпоративной культуре компании.
3. О предложениях и инициативах сотрудника.
4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
5. О текущих и стратегических планах компании.

Форматы обратной связи:

1. Позитивная обратная связь.
2. Негативная обратная связь.
3. Нейтральная обратная связь.
4. Конструктивная обратная связь.
5. Мотивирующая обратная связь.
6. Демотивирующая обратная связь.
7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

• мотивация сотрудника (-ов);
• поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
• осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
• помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « Как получить поддержку топ-менеджеров ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Принцип действия этой модели следующий:

• начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
• середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
• завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

• Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
• Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

• Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
• Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
• Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
• Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
• Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
• Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

• Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.

В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.

В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.

В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.

Цели обратной связи

• помочь сотруднику осознать свои сильные и слабые стороны;
• поддержать действия, повышающие эффективность работы;
• помочь извлечь опыт из допущенных ошибок.

Что значит правильная обратная связь

• параметры оценки прозрачны, понятны и известны сотрудникам;
• процедура оценки объективна, не основана на личных симпатиях/антипатиях - для этого часто приглашают специалиста со стороны;
• разбору подлежат ситуации, которые произошли недавно, например, в течение одной отчётной недели;
• критика должна быть обоснована результатами оценки;
• критика должна быть конструктивной, то есть предлагать пути решения проблем;
• должна существовать система поощрений отличившихся сотрудников;
• должна вестись статистика, по которой можно проследить прогресс.

Услуга «Контроль качества отделов продаж» : кому это пригодится, и как мы это делаем

Как давать обратную связь менеджерам

Модель «Бутерброд»

Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:

Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.

Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».

Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.

Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».

Модель SOR

Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:

Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.

Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило - заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».

Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».

Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».

Следующий шаг - осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.

Модель BOFF

Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.

Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.

• прослушайте звонок вместе;
• спросите оператора, что он в целом думает об этом звонке;
• спросите оператора, что он считает, он сделал лучше всего;
• спросите оператора, что он думает о впечатлении клиента и воспользуется ли клиент снова услугой или продуктами компании;
• спросите оператора, что бы он хотел улучшить в этом звонке;
• теперь выскажите своё мнение об этом звонке, пользуясь, например, моделью «бутерброд»;
• выберете одну узкую область, на которой сосредоточитесь, используя технику SMART. Не берите тему «обслуживание клиентов» - она слишком обширная для одной сессии;
• проиграйте ситуацию заново: вы - клиент, а менеджер попробует учесть свои ошибки и построить общение с учётом замечаний.

Моделируемые системы развиваются во времени, часто приходится принимать решения в условиях неполной информации, в процессе жизни и наблюдения за системой появляется дополнительная информация о ней. Для того, чтобы учесть это, строятся математические модели учитывающие состояние системы на момент проектирования, строятся модели слежения за системой, и корректирующие алгоритмы, позволяющие учтывать ее реальное состояние.

Внедрение. Реализация решения

Решение исследуемой задачи должно было приемлемым для руководства еще до того, как оно будет получено. Поэтому на всех этапах моделирования должно присутствовать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто ЛПР определяет направление исследования, предлагает варианты решения, отбраковывает заведомо ненужные варианты. При моделировании ЛПР должен быть уверен, что при анализе не упущено ни одного заведомо хорошего решения.

2. О принципах принятия решений

Теория принятия решений является фундаментом науки исследования операций. Трудности, возникающие в процессе принятия решений:

Неединственность критериев, которые обычно не согласованы между собой. Например, при проектировании нового устройства часто выдвигается требование максимальной надежности и минимальной стоимости изделия. Эти критерии являются противоречивыми, поэтому возникает задача компромисса между ними;

Высокая степень неопределенности, которая обусловлена недостаточной информацией для обоснованного принятия решений.

Любой процесс принятия решений включает следующие элементы:

Лицо, принимающее решение.

Наличие целей, которые должны быть достигнуты.

Совокупность всех внешних факторов, влияющих на исход решения.

Наличие альтернативных вариантов достижения целей.

Исходы решений.

Для принятия решений разрабатываются различные процедуры, позволяющие формализовать предпочтения, то есть выразить их в количественной форме. Основой таких процедур является теория полез ности , родоначальниками которой являются Дж. Фон Нейманом и О. Моргенштерном [Нейман]. Ее математическая основа – система аксиом, в которых утверждается, что существует некоторая мера ценности, позволяющая упорядочить результаты решений. Эта мера называется функцией полезности решений или полезностью.

В зависимости от условий внешней среды и степени информированности лица существует следующая классификация задач принятия решений:

а) в условиях определенности,

б) в условиях риска,

в) в условиях неопределенности,

г) в условиях конфликтных ситуаций или противодействия (активного противника).

2.1. Принятие решений в условиях неопределенности критерия.

Основная трудность – наличие нескольких критериев, среди которых могут быть неформализованные, по которым следует сравнивать исходы. В этом случае возникает задача принятия решений при так называемом «векторном критерии» -.

Случай 1 (построение сверток критериев) . Пусть имеется совокупность m критериев:

F 1 (x ), F 2 (x ),…, F m (x ), x  X .

Каждый из этих критериев максимизируемый. Требуется найти решение, которое окажется наилучшим с точки зрения выбираемого критерия. Для принятия решения составляют линейную свертку критериев, получая обобщенный критерий

где  i – вес соответствующего критерия, и решают задачу max F 0 (x ), x  X . Одним из примеров в экономике является критерий приведенных затрат, получающийся из противоречивых между собой критериев капитальных и эксплутационных затрат.

Можно привести еще один способ постороения свертки, обычно применяемый при измерении критериев в различных шкалах. Каждый критерий F i (x ), заменяют на
и рассматривают задачу минимизации функционала

, (1.1)

где
. Эту задачу можно интерпретировать как минимизацию суммы отклонений критериев от их максимальных значений.

При таком формировании обобщенного критерия может возникнуть несоответствие, связанное с тем, что можно добиться высоких показателей по одним критериям за счет ухудшения показателей по другим критериям. Для ликвидации этих несоответствий вводят дополнительные условия:

F i (x ) ≥F i доп (1.2)

и решают задачу (1.1) при этом ограничении.

Случай 2 (перевод критериев в ранг ограничений). Для всех критериев, кроме одного (например первого) задают их наименьшие допустимые значенияF i доп и решают задачу

max F 1 (x ) (1. 3)

при ограничениях:

F i (x ) ≥F i 2 доп . , i= 1,2,3,…,m.

Случай 3 . (аппроксимационно–комбинаторный подход). Предположим, что для всех критериев j =1,2,3,…,n заданы числа R j , характеризующие наибольшее допустимое отклонение j –го F j (x ) критерия от его оптимального значения F j опт , т.е. известно, что решение, подлежащее внедрению должно удовлетворять ограничениям

F j (x ) ≥ F j опт – R j , j =1,2,3,…,n

Выбор решения, подлежащего внедрению, осуществляется из получившегося множества  на основе неформальных критериев, которым владеет лицо, принимающее решение. Этот подход предложен В.Р. Хачатуровым [Хачатур] и успешно применялся для дискретных задач.

Случай 4 (оптимизация по Парето) . Пусть все критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F m (x ) минимизируемые, т.е. чем меньше их значение, тем предпочтительнее выбор. На множестве всех допустимых решений X , используя формализованные критерии F 1 (x ), F 2 (x ), … , F m (x ), x X строится порядок. Наибольшие элементы в смысле этого порядка принимаются за оптимальные. Рассмотрим оптимальность по Парето для случая, когда множество X конечное, т.е. X ={x 1 ,x 2 ,x 3 ,…,x n }.

Будем говорить, что x X предпочтительнее y X и записывать
, если для всехi =1,2,3,…,m выполняется F i (x )F i (y ), и существуют i , для которых это неравенство строгое. Таким образом, для любых x ,y X либо
, либо
, либо они несравнимы. Наименьший в смысле этого предпочтения элемент является оптимальным по Парето. Напомним, что элемент множества X называется наименьшим в смысле предпочтения , если не существуетx X , такого, что
.

Выбор решения, подлежащего внедрению, осуществляется из множества Парето P на основе неформальных критериев, которым владеет лицо, принимающее решение.

Примеры.

Построение линейной свертки. Для демонстрации построения линейной свертки рассмотрим пример, приведенный в следующей таблице:

В ней X ={x 1 , x 2 , x 3 , x 4, x 5, x 6, x 7, x 8, x 9, x 10 }, критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F 5 (x ). В каждой строке таблицы указаны значения соответствующего критерия. Все критерии максимизируемые.

Максимальные элементы по каждому критерию приведены в крайнем правом столбце.

Зададим коэффициенты свертки, в следующей таблице они справа.

Таблица для свертки критериев имеет вид:

Ясно, что F 0 (x 5)= F 0 (x 7)=
=5,3, т.е. оптимальными являются элементыx 5 ,x 7 .

Аппроксимационно–комбинаторный подход .

Множество допустимых решений одновременно по всем критериям {x 7 ,x 9 }. Среди эти решений ЛПР произведет окончательный выбор.

Оптимизация по Парето

Рассмотрим пример, приведенный в следующей таблице:

В ней X ={x 1, x 2, x 3, x 4, x 5, x 6, x 7, x 8, x 9, x 10 }, критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F 5 (x ). В каждой строке таблицы указаны значения соответствующей функции. В ней
,x 8 иx 10 несравнимы между собой, они также являются оптимальными по Парето, так как не существует элементов, предпочтительнее, чем они.

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.

Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».

Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».

Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Правильная обратная связь помогает учиться на ошибках, изменяет поведение и способствует профессиональному росту. Разобраться в эффективной обратной связи поможет модель SBI.

Обратная связь - это информация, которую вы получаете в ответ на совершаемые действия в отношении других людей.

Это обратная связь: Вы провалили проект. Руководитель вам сделал выговор и срезал премию.
Это не обратная связь: Вы провалили проект. На следующий день обвалился курс биткоина.

Чтобы обратная связь приносила пользу, она должна соответствовать критериям эффективности.

Привязана к поведению. Поведение, в отличие от мыслей или чувств человека, наблюдаемо. Вы можете говорить о поведении и просить человека изменить поведение, сохраняя объективность.

Способствовать развитию. Если обратная связь помогает человеку стать лучше, он будет благодарен, даже если речь идет о критике.

Сообщаться лично. Публичная критика вызывает сильные неприятные эмоции. Сотрудник затаит обиду, саботируют работу или уйдет из проекта.

Не нести оценки. Оценочные суждения - «хорошо», «плохо», «достойно», «нравственно» - сложно превратить в действия, не ясно, что нужно делать. Кроме того, они слишком субъективны.

Если хотите давать эффективную обратную связь, попробуйте модель SBI: S - situation (ситуация), B - behavior (поведение), I - impact (влияние). Дать обратную связь по модели SBI - это значит построить сообщение из трех частей.

Ситуация (S)

Чтобы человек понял, в отношении чего вы даете обратную связь, нужно создать контекст - описать ситуацию. Ситуация привязывает обратную связь ко времени и месту.

«Когда вы готовили отчет о статусе проекта за прошлый месяц…»
«Когда вы обсуждали с заказчикам требования к системе…»
«Вчера на заседании Проектного комитета …»

Поведение (B)

«…вы не использовали данные из информационной системы управления проектами…»
«… вы задавали закрытые вопросы, требующие от заказчика только ответов да/нет…»
«…излагая свою точку зрения, вы предоставили подробную информацию и прямо отвечали на вопросы…»

Воздействие (I)

Опишите воздействие - мысли, чувства, действия, которые являются результатом поведения человека: что мы чувствуем? каково воздействие на проект? каково воздействие на команду?

«…в итоге в отчете оказались неверные прогнозные сроки завершения проекта.»
«…в результате после утверждения требований заказчик внес несколько серьезных изменений в проект, из-за которых мы не сможем уложиться в запланированный срок.»
«…поэтому у членов Проектного комитета не возникло сомнений в том, что этот проект нужно сделать.»

Типовые ошибки

Использовать модель SBI сразу не получается, прежние привычки берут верх.

Субъективизм. Дающий обратную связь описывает не объективно наблюдаемое поведение, а скрытые или абстрактные понятия:

«… вы думали…»
«… вы были слишком самонадеянны…»
«…вам было важно…»

Обобщения. Дающий обратную связь разбирает не конкретную ситуацию, а описывает совокупность событий за какой-то период времени:

«… вы отличный проектный менеджер…»
«… вы умеете хорошо работать в команде…»
«…у вас аналитический склад ума…»

Оценки. Дающий обратную связь оценивает поведение человека в категориях «хорошо/плохо» и «правильно/неправильно».

«…вы плохо сделали отчет о статусе проекта…»
«…вы неправильно собираете требования заказчика…»
«… вы классно выступили перед Проектным комитетом…»

У всех ошибок общая проблема - их трудно превратить в конкретные действия, в другое поведение в похожих ситуациях.

Что получает дающий

От обратной связи пользу получают оба: и дающий, и слушающий. Чтобы дающий обратную связь тоже узнал что-то важное о себе, ему следует отделять воздействие (Impact) на себя от воздействия на других.

Воздействие на себя: «Я почувствовал раздражение», «Сначала мне было стыдно», «Я почувствовал разочарование»
Воздействие на других: «Я заметил, что теперь команда реже собирается у доски для обсуждения ближайших шагов»

Воздействие на других - это всегда предположение. Мы не знаем точно, как поведение одного человека повлияло на поведение других людей. Поэтому сообщайте о воздействии на других с осторожностью - не уверены, не говорите.

Если вас что-то задевает в поведении другого человека, это полезная информация. Тот, кто дает обратную связь, должен подумать и сделать выводы в отношении себя.

«Меня раздражает, когда совещания не планируются заранее и плохо организованы»
«У меня возникают проблемы с властными людьми»
«Я люблю четкую структуру»

Такие знания исключительно субъективны, но в отношении себя мы можем понять, что нам делать дальше - учитывать свои особенности при выборе проекта, подходе к планированию, подборе команды.

Как использовать

Для удобства работы с моделью SBI предлагаем скачать шаблон. Каждому человеку, которому вы хотите дать обратную связь, отведите отдельный лист. По мере наблюдения, записывайте в шаблон ситуации, поведение и воздействие поведения на себя и на других. И обязательно делайте выводы о себе самом.

Чтобы навык эффективной обратной связи сформировался:

• собирайте наблюдения регулярно;
• обращайте внимание на поведение не только в проектах, но и в нерабочих ситуациях;
• как можно скорее записывайте наблюдения;
• обращайте внимание на положительное моменты;
• обращайте внимание на то, что поможет развитию человека;
• придерживайтесь модели SBI.

Модель SBI разработана Центром креативного лидерства (CCL) https://www.ccl.org/

Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, МПС РП