Перечислить возможные варианты развития фирмы. Этапы стратегического планирования

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
формирование деловой (конкурентной) стратегии;
определение функциональных стратегий.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ

Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

традиционный (постепенный рост и падение спроса);
бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
увлечение (быстрые рост и падение спроса);
сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидации бизнеса.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:

Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:

Потребность потенциальных потребителей продукции.
Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной , поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:

стратегия товара;
стратегия цен;
стратегия товародвижения;
стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.

Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:

Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными. - Стратегическое управление инновациями применяеться тогда, когда хотят сделать сильный рывок вперед в плане развития.

Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Бизнес-план стал способом делового общения, говорящий о состоянии и перспективах развития предприятия.

Существует много разновидностей планирования и в них своё место занимает бизнес-планирование.

Организация бизнес-планирования включает в себя распределение ролей и систему разработки.

Любое предприятие создается с определенным набором целей – разработка продукта, выведение его на рынок, расширение бизнеса, получение стабильной прибыли. Чтобы эти многочисленные цели были достигнуты, руководителю нужно вести свой бизнес, учитывая воздействие многих факторов. То есть, ему нужно избрать стратегию развития предприятия.

Предприятие появляется и развивается в конкурентной среде, на которую влияют также внешние факторы – состояние мировой экономики, политика государства. Чтобы достичь поставленных целей, компания должна приспосабливаться к условиям, развиваться, находить новые технологии, повышать производительность, изыскивать новые пути выведения продукта на рынок. По своей сути, стратегия развития – это набор планов и задач предприятия, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.

Стратегия отвечает на три вопроса:

Что производить? Каков будет ваш продукт? Какого качества? Какими партиями он будет отпускаться?

Как вы будете работать с этим продуктом? На какие рынки будете его выводить?

Что делать в самом начале? Какие действия и в какой последовательности вы будете осуществлять, и для чего?

Главным результатом грамотной стратегии развития должно стать наращивание экономической мощи компании, рост конкурентоспособности ее продукции.

Выбор стратегии развития предприятия

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого надо хорошо знать возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах – финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, надо также хорошо знать своего потребителя и его потребности.

Чтобы получить все эти необходимые знания, нужно провести анализ внутренних и внешних факторов. Необходимо исследовать позицию компании на рынке, поведение конкурентов, динамику развития, состояние экономики и тому подобные условия работы. Руководитель также должен знать не только сильные стороны своего бизнеса, но и его слабости – и уже на основе всех этих данных разрабатывать стратегию предприятия.

После изучения внешней и внутренней среды, в рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных разрабатывается миссия компании и ее цели.

Миссия – четко сформулированная, понятная работникам компании и ее клиентам концепция бизнеса. Она формируется на долгосрочную перспективу, однако может быть изменена – в связи с изменившимися требованиями рынка, ведь главное ее предназначение состоит в удовлетворении запросов клиентов.

После определения миссии компании, вырабатывается целый ряд целей и задач, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Следом за постановкой целей предприятия, приступают к выбору стратегии, руководствуясь, в первую очередь, ее эффективностью, то есть способна ли она помочь бизнесу в достижении поставленных целей и миссии? Существует три вида стратегий развития для предприятия:

Активная стратегия, наступательная, которая подходит для завоевания желаемой доли рынка. Это самая высокорискованная стратегия, требующая значительных вложений, однако в случае своей успешности она способна принести компании большие доходы.

Оборонительная стратегия подходит для компании, желающей сохранить свои позиции на рынке. Обычно ее выбирают те предприятия, которые довольны текущим положением вещей, либо не обладают большими средствами для завоевания рынка. В этом случае у бизнеса появляется риск со стороны конкурентов, которые, применив наступательную стратегию, могут потеснить его с рынка.

Стратегия сокращения применяется в том случае, когда изменения в экономике заставляют менять структуру компании.

Самой популярной разновидностью наступательной стратегии считается стратегия роста. У нее существуют подвиды: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации (когда компания выходит с новым товаром).

У предприятия в один период времени может реализовываться не одна, а сразу несколько стратегий. Большие корпорации, производящие разную продукцию, для одного рынка могут использовать стратегию развития рынка, для другого – глубокого проникновения на рынок. При этом руководитель должен понимать и учитывать условия в каждом конкретном случае, а также общие цели своего бизнеса.

Мезенцева Василиса

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят :

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

Общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

Платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

Возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

Географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

Политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

Общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

Перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на :

Стратегию роста;

Стратегию ограниченного роста;

Стратегию развития отрасли;

Стратегию сокращения;

Стратегию ликвидации;

Смешанные стратегии;

Стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов :

Дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

Стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

Стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

Прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

Регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

Горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

Полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

Риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

Ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть :

стратегические;

долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть :

Образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

Продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

Образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии :

Понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

Сбор данных о возможных рисках;

Перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

Составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

Составление иерархии поставленных задач;

Сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

Определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом :

Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

Направление деятельности.
Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
Миссию компании.
Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

Понимание долгосрочных целей организации.
Формирование целей деятельности.
Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

В этой статье рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

Вы узнаете:

В чем заключается стратегия развития компании.
Как осуществляется разработка стратегии развития компании.
Как разрабатывается новая стратегия развития компании.
Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.
Какие существуют стратегии внешнего развития компании.
В чем заключается цель разработки стратегии развития компании.

Что такое стратегия развития компании

Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

Стратегия развития бизнеса - направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» - алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

Какие еще различают виды стратегий развития компании

Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

стратегии роста;
диверсифицированные;
моностратегии;
мультиатрибутивные.

Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании

Алексей Петропольский ,

генеральный директор компании «Юрвиста», Москва

В период неопределенности остается лишь заниматься поиском новых перспектив. Они могут быть найдены при условии, если компания готова к реорганизации, обучению, контролю ресурсов, с серьезным стратегическим планированием. Наступает время, когда гендиректоры должны заново отлаживать систему управления рисками.

Наличие стратегии развития компании является обязательным условием. Составляет стратегический горизонт в современных условиях не прежние три-семь лет, а несколько месяцев. Но по-прежнему сохраняется необходимость в долгосрочной стратегии, чтобы задавать направление движения. Также нужно помнить о горизонте, в противном случае будут отсутствовать критерии принятия решений.

Всё больше проявляется зависимость успешности развития бизнеса не от спроса, а от политики. Задачи в период экономического подъема была стабильными и понятными, основными движущими факторами для развития компании были конкуренты и клиенты, сегодня же это – политика и государство.

Что делать директору. Нужно определить, как и куда планируете двигаться в ближайшей перспективе, основываясь на отдаленные стратегические перспективы. Важно понимать – уже не будет «как раньше». Поэтому нет смысла пытаться просто переждать кризис. Предстоит многое пересматривать в деятельности своей организации – в том числе корпоративная культура, маркетинговая стратегия и определенные привычные процедуры.

Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

Гордые львы . Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

Стратегия сохранения . Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

Какие стратегии развития выбирают мировые компании: истории Грефа, Фридмана и Брэнсона

Редакция «Коммерческого директора» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других покажем, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы продолжать развивать свой бизнес.

Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

Миссия бизнеса - набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина существования, тактика для осуществления стратегических целей.

Организационная структура - в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

Конкурентные преимущества - качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

Продукция компании - товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

Ресурсный потенциал - набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

Нематериальный потенциал - возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

Слияния и поглощения - готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

Тактика развития - набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

Корпоративная культура - система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

Сергей Зюзя ,

генеральный директор компании «Зика», Москва

Даже при падении рынка ставим перед собой целью не только прибыльные продажи, но также обеспечение роста продаж в дальнейшем. За основу нашей работы взято планирование, включающее стратегии на 1, 3 и 5 лет.

Трехлетний план развития компании. Представлены в нем ключевые показатели развития, инвестиций, планы по персоналу и др. Прописывается каждый рассматриваемый показатель по каждому целевому рынку, также регионам. В основе составления плана – статистика за 5 последних лет, также результаты исследования рынка.

Стратегия развития компании на пять лет. Разработали в конце 2004-го года стратегию до 2010-го г. Для достижения показателей понадобились собственные производственные площади, лаборатории, учебный центр и склады. Приобрели землю под производственно-складской комплекс и собственный офис. В стратегию каждый год вносились коррективы, особенно в 2008-м. Выполнили план, в 2010-м году была составлена новая пятилетняя стратегия до 2015-го г.

Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные планы продаж, также размеры вознаграждения.

Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.

Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год. Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение е расходов, переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты, оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных издержек.

Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT.

После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

через год – проводя плановую корректировку.
если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

Александр Мокеев,

директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород

Цель. Местную компанию необходимо перевести в категорию региональных, создавая для этого пул дистрибьюторов продукта «А», с выходом на крупные специализированные сети региона.

Сильные стороны. Располагали к тому моменту уникальными преимуществами в своем ассортименте, с возможностью быстрого наращивания производственных возможностей. Но необходимо было учитывать и наличие угрозы копирования самых успешных продуктов, ценового демпинга от китайских конкурентов.

Поэтому в выбранной цели были учтены амбиции нашей компании, возможности по быстрому повышению доли рынка, с необходимостью взаимодействия с компаниями из Китая, обеспечивая консолидацию усилий дистрибуторов нашей группы продуктов в отчетной группе.

Стратегические показатели

Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х.

Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

Достигать годовая чистая прибыль должна Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

Оценка выбранной стратегии

Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
4Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

Информация об авторе и компании

Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород. Окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы» и курс «Стратегическая логистика» Государственного университета – Высшей школы экономики. Работал заместителем руководителя службы маркетинга Национальной факторинговой компании и директором по логистике производственного предприятия «Труд» (Нижний Новгород).

TNT Express в России. Сфера деятельности:транспортная логистика, экспресс-доставка грузов. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; региональные офисы – в 12 городах РФ; охват сети – 5500 российских городов.Численность персонала: 750. Количество ежемесячно обрабатываемых заказов: более 100 000. Стаж директора в должности: с 2006 года.

Алексей Петропольский, генеральный директор компании «Юрвиста», Москва. Получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».

Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва. Окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка».