С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

Корпоративная культура на предприятии может характеризоваться сильной противоречивостью и тем самым вносить разлад в коллектив сужащих, вместо того чтобы мотивировать их.

Вы узнаете:

• Какие факторы влияют на типы корпоративной культуры организации.
• Как типы корпоративной культуры делятся на доминирующие и субкультуры.
• Какие типы корпоративной культуры распространены на российских предприятиях.
• Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры.

Факторы, которые влияют на типы корпоративной культуры организации

У двух предприятий, работающих в одном и том же окружении, могут отличаться корпоративные культуры . Это связано с тем, что сотрудники организации справляются с трудностями различными методами. Первая проблема касается внешней адаптации, то есть действий компании, которые она предпринимает, чтобы выжить в условиях конкуренции. Вторая проблема заключается во внутренней интеграции, то есть в том, как процессы и отношения внутри компании помогают ей адаптироваться к внешней среде.

Перечислим моменты, которые оказывают влияние на корпоративную культуру организации:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка - уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование - степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация - уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами - уровень разрешимости конфликтов на предприятии;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в новаторствах и принятии на себя рисков.

Перечисленные аспекты влияния на корпоративную культуру организации включают в себя структурные и поведенческие измерения. Делая упор на приведенные характеристики, можно проанализировать организацию, а также подробно ее описать.

Процесс внешней адаптации и выживания компании сопровождается целым рядом сложностей. Они в свою очередь связаны с поиском организацией собственного места на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению, которое постоянно меняется.

Перечислим проблемы адаптации и выживания предприятия:

• определение миссии и стратегии развития организации;
• установление целей компании и принятие их ее сотрудниками;
• определение средств достижения целей, согласование усилий для их выполнения, приспособление организационной структуры, совершенствование систем стимулирования и отчетности;
• контроль деятельности предприятия через установление персональных и групповых критериев ее эффективности, создание информационной инфраструктуры;
• принятие в компании системы поощрений и санкций по факту выполнения или невыполнения сотрудниками поставленных задач.

Вопрос определения целей и выбора средств для их достижения в каждой организации решается по-своему: сотрудники могут участвовать как исключительно в постановке целей, так и только в определении ресурсов для их достижения, в решении обеих задач или не привлекаться ни к чему из перечисленного.

Тем не менее есть несколько процессов, в которых сотрудники любой компании обязаны принимать участие:

• выделение из внешнего окружения актуального и неактуального для предприятия;
• разработка путей и методов оценки полученных результатов;
• поиск аргументации успехов и неудач в достижении целей.

Внешняя адаптация компании плотно связана с внутренней интеграцией, иными словами с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между всеми сотрудниками организации, то есть общим продуктивным трудом. Внутренняя интеграция может быть омрачена следующими проблемами:

• выбором способов коммуникации и определением значения используемого языка и концептуальных категорий;
• установлением границ организации и критериев вхождения в нее сотрудников и выхода их из нее;
• формированием правил приобретения власти, ее поддержания и потери, а также определением и распределением статусов в компании;
• созданием формальных и неформальных правил личных взаимоотношений между сотрудниками компании с учетом их возраста, пола, образования и опыта; определением приемлемого уровня открытости в рабочих отношениях сотрудников;
• установлением базовых критериев допустимого и недопустимого поведения работников и их последствий;
• определением значимости идеологии и религии в жизни организации.

Формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные аспекты происходят под воздействием целого ряда внешних и внутренних факторов. При этом корпоративная культура организации на всех ступенях ее развития определяется собственной культурой руководителя компании, его личной верой, ценностями и манерой поведения. Особенно сильно эти критерии проявляются на стадии становления компании, если ее глава - выдающаяся личность и профессионал своего дела.

Создание определенной корпоративной культуры в компании также связано с особенностями той отрасли, в которой она функционирует, со скоростью различных изменений, в том числе технологических, с особенностями рынка, покупателей и т. д. К примеру, предприятия, работающие в сфере высоких технологий, в своей корпоративной культуре имеют «инновационные» ценности и веру в «изменения».

Рассказывает практик

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство

Александр Веренков ,

заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

В подобной системе смешиваются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Роль лидера становится ключевым аспектом в формировании позитивной социально-психологической атмосферы в коллективе компании. Впрочем, эта система вряд ли сможет поменяться и развиваться далее в условиях быстрого роста отрасли. Однажды наша компания столкнулась с такой проблемой: почти все работники уходили из организации с замечательной корпоративной культурой, поскольку им не нравилась частая смена зарубежных партнеров. Каждый из этих сотрудников многое расстраивал в компании и при этом не успевал восполнять разрушенное, создавая новое взамен.

Доминирующие типы корпоративной культуры и субкультуры

В одной организации могут присутствовать две и более корпоративных культур вместе с субкультурами. Это усложняет жизнь компании, поскольку для ее работников они являются источником как радостей, так и беспокойств.

В компании можно выделить доминирующие, или преобладающие, корпоративные культуры и субкультуры, или подкультуры. Первые олицетворяют макроподход к культуре, поскольку выражают основные ценности организации, которые принимает большинство сотрудников компании. Таким образом, преобладающий тип корпоративной культуры транслирует отличительные черты той или иной фирмы.

В свою очередь, подкультуры развиваются на больших предприятиях и могут дать представление об общих проблемах и ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники компании, а также об их способности преодолеть вставшие перед ними трудности. Субкультуры формируются по географическому принципу или в отдельных подразделениях, вертикально или горизонтально. Например, у одного отдела есть собственная корпоративная культура, которая отличается от культур других секторов предприятия. Такая подкультура называется вертикальной. В случае со специфическими отделами, к примеру бухгалтерией, где фигурирует комплекс общепринятых понятий, можно говорить о субкультуре горизонтального типа. Так или иначе субкультура вбирает в себя базовые ценности преобладающей культуры, а также традиции, присущие сотрудникам определенного отдела. Кроме того, субкультуры воздействуют и друг на друга, и на корпоративную культуру в целом.

Корпоративная культура может помочь отличать одну компанию от другой, создавать систему идентификации работников фирмы и их приверженности ценностям предприятия, укреплять социальную стабильность, а также держать под контролем и направлять поведение сотрудников и формировать отношения между служащими.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует. Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Удивительно, но слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности.

Среди типов субкультур в организации встречаются такие, что полностью отвергают цели компании. Их можно классифицировать по типу их противостояния. Так, выделяют следующие субкультуры:

• с прямой оппозицией ценностям господствующей корпоративной культуры;
• с оппозицией структуре власти в рамках преобладающей корпоративной культуры организации;
• с оппозицией к образцам отношений и взаимодействий, которые поддерживаются доминирующей корпоративной культурой.

В случае если индивиды или же группы оказываются в условиях, которые не позволяют им обеспечить привычный или желаемый уровень удовлетворения потребностей, появляются контркультуры. В некотором смысле корпоративная контркультура - это следствие выражения недовольства тем, как организационная власть распределяет ресурсы фирмы. Такая воинствующая обстановка обычно возникает во время преобразований или организационных кризисов внутри компании. Стоит заметить, что в подобных условиях контркультура может преобладать.

Основные виды и типы корпоративной культуры

При анализе корпоративных ценностей предприятия рассматривается не только стратегия становления организации и обозначенные ее руководством цели, но и соотношение основ жизнеспособности компании с условиями внешней среды. Таким образом, в первую очередь стоит оценивать следующие характеристики: внутреннюю и внешнюю стратегическую нацеленность компании, а также ее соответствие уровню стабильности или степени гибкости в зависимости от задач внешней среды. Исходя из этого, выделяют основные типы корпоративной культуры организации.

1. Адаптивный тип корпоративной культуры

Адаптивный тип корпоративной культуры предприятия, как правило, встречается в тех компаниях, которые вынуждены работать в стрессовых условиях внешней среды. Сотрудникам необходимо оперативно принимать решения и откликаться на изменяющиеся условия, зачастую в ситуациях повышенного риска. Для того чтобы добиться установленных целей, руководство предприятия стимулирует развитие у сотрудников необходимых качеств. В их число входят независимость, способность принимать смелые решения самостоятельно, действовать быстро и слаженно, реагируя на новые обстоятельства. Наибольшей ценностью обладают характеристики, связанные с выявлением, интерпретацией и трансляцией сигналов внешней среды внутрь организации. Это позволяет смоделировать новые поведенческие отклики. Компании, в которых уделяется необходимое внимание стимуляции деловой активности сотрудников и их умению устанавливать межличностные контакты, способны начать формировать у себя корпоративную «культуру личности». В таком случае имеют ценность индивидуальность и интересы человека, тогда как власть и контроль относятся лишь к координирующим аспектам. К сожалению, предприятия с адаптивным типом корпоративной культуры - довольно редкое явление. Как правило, в их число входят конторы адвокатов, венчурные компании, консультационные бюро, экспериментальные подразделения больших предприятий и т. п.

2. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры

Организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры, как правило, существуют в редко меняющейся среде, которая к тому же не требует от сотрудников выраженной гибкости. В связи с этим главной целью компании становится достижение конкретного итога, на основе чего и формируются базовые ценности сотрудников фирмы. К их числу относятся конкурентоспособность, инициативность, стремление к победе, готовность много работать ради достижения успеха.

В организациях с ориентированным на результат типом корпоративной культуры устанавливается так называемая корпоративная «культура задачи». Это означает, что служащие хотят достичь наивысшей производительности и для этой цели используют все возможные ресурсы. При этом личные задачи работников подчинены общей цели предприятия. В результате итог командной работы сотрудников оказывается более значимым, чем различия в положении служащих и их личные ценности. Именно благодаря такому подходу организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры имеют все шансы выжить в условиях острой конкуренции на рынке.

3. Клановый тип корпоративной культуры

Организации с клановым, или же «семейным», типом корпоративной культуры характеризуются ярко выраженной внутренней направленностью и стремлением как можно сильнее втянуть служащих в процессы, происходящие в компании. Основные ценности в подобных фирмах - это так называемые «семейные» отношения, единение, формирование атмосферы заботы, плотное взаимодействие сотрудников, стремление принимать во внимание интересы как клиентов компании, так и ее работников.

4. Бюрократический тип корпоративной культуры

Компании с бюрократическим типом корпоративной культуры выделяются своей направленностью на соблюдение свода устоявшихся правил и ритуалов и поддержание стабильности во всем, оптимальным и упорядоченным подходом к решению кадровых и денежных вопросов, строгой иерархией должностных полномочий, четкой специализацией структурных подразделений. Основной источник власти в фирмах с бюрократическим типом корпоративной культуры - сила положения в организационной иерархии. При этом методы взаимодействия и решения конфликтных ситуаций прописаны в своде правил и регулируются разнообразными инструкциями. Такой тип корпоративной культуры организации практически не поддается влиянию нововведений и вследствие этого не приживается в компаниях, которые преследуют задачу внедрения новых продуктов или в целом отличаются гибкостью поведения. Фирмы с корпоративной «культурой роли» - это организации, в которых ценят стабильность производства и глубину специализации отдельных сотрудников.

• Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

Модели и типы корпоративной культуры организации

Зарождающиеся в коллективе типы корпоративной культуры организации можно определить по ряду процессов, которые возникают в данной компании. При этом важно понимать, что они никоим образом не связаны с тем, ведется ли какая-нибудь работа по формированию подходящей корпоративной культуры, или нет.

Феномен формирования направлений развития корпоративной культуры предприятия и ее разновидности интересовал социологов. Исследователи пытались выявить закономерности в стратегиях становления фирм и типах корпоративных культур предприятий. Ниже мы рассмотрим несколько моделей, составленных различными социологами. Каждую из них можно использовать при формировании направления развития как только корпоративной культуры организации, так и всего предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Модель 1. Теория Дона Бека и Криса Кована

Из предпосылок, оказавших влияние на этапе развития фирмы, выделяют и систематизируют элементы корпоративной культуры компании, которые указывают на сформировавшиеся установки в сфере управления персоналом и методы ведения бизнеса. Исходя из видов и типов корпоративной культуры, формировавшихся на различных ступенях существования организации, можно определить ценность компании для каждого ее сотрудника.

Дон Бек и Крис Кован выделяют такие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности - коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
• Культура доминирования - приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
• Культура регламента - базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
• Культура успеха - ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
• Культура согласия - в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
• Культура синтеза - работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.

Корпоративная культура организации является отражением происходящих внутри нее процессов, а также стратегии развития, утвержденной ее руководством. В связи с этим можно дать прогноз успешности компании или проблем, с которыми она может столкнуться.

Модель 2. Типы корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду

Джеффри Зонненфельд говорил о типах корпоративной культуры в зависимости от потенциала, с помощью которого они способны привести к успеху как определенного сотрудника, так и всю компанию. Джеффри Зонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры:

• «Бейсбольная команда» - тип культуры, где есть ключевые сотрудники, за которых ведется борьба на рынке труда. Эти работники чувствуют себя свободно, поэтому руководство делает все, чтобы удержать их в компании. При этом сотрудники с невысокими личными и профессиональными данными на долгое время на предприятии не задерживаются.
• «Клубная культура» - тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду, при котором сотрудники относятся лояльно как друг к другу, так и к своей компании. В организации благоприятные, стабильные условия, поощряются работники с большим стажем. Каждый сотрудник развивается планомерно и благодаря этому узнает все тонкости работы фирмы.
• «Академическая культура» - этот тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду характеризуется большим числом молодых многообещающих работников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество с компанией. Впрочем, в такой корпоративной культуре становление личности работника довольно ограничено, а миграция сотрудников между разными отделами пресекается.
• «Оборонная культура» - такой тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду отличается отсутствием гарантий стабильности трудоустройства и служебного роста. Подобные компании нередко проводят реструктуризацию и увольняют служащих, для того чтобы адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Модель 3. Типы корпоративной культуры по Герту Хофстеде

Герт Хофстеде изучал корпоративную культуру в IBM - одной из крупнейших международных компаний. Благодаря тому, что ее представительства расположены в разных странах, у него получилось вычленить общие аспекты, по которым можно рассмотреть тип корпоративной культуры предприятия.

Герт Хофстеде выделил пять аспектов, с помощью которых оцениваются типы национальных корпоративных культур организаций:

• Индивидуализм и коллективизм. Полюсные показатели этого параметра такие: совершенное подчинение действующим целям коллектива и превосходство личных интересов над общими. Таким образом, данный параметр демонстрирует уровень связей между сотрудниками компании и их готовность трудиться бок о бок ради достижения совместной цели.
• Дистанция власти. Этот параметр показывает уровни неравенства и влияния при принятии важных решений на предприятии.
• Отношение к неопределенности будущего. Согласно этому параметру, чем более нейтральным в обществе является отношение к неопределенности будущего, тем проще работники компании переживают ситуации, связанные с различными рисками.
• Мужественность и женственность . Данный аспект демонстрирует устоявшиеся гендерные роли в определенной культуре, а также уровень их воздействия на восприятие сотрудника как представителя конкретной профессии и эффективность его работы.
• Временной горизонт ориентации на будущее. Согласно этому параметру стабильные и перспективные проекты характеризуются далеко идущими планами с четким расчетом рисков и возможных достижений. В свою очередь, нестабильные компании в большей степени нацелены на получение сиюминутной выгоды.

Типы национальных корпоративных культур по Герту Хофстеде в наши дни актуальны для начальников различных российских компаний, учитывая проблемы отечественного рынка труда. Предоставленная типология позволяет руководству оценить многообразие сформированных в рабочем коллективе отношений, верно спланировать стратегию развития, а также предоставить оценку перспективам сотрудничества с интернациональными партнерами.

Модель 4. Типы корпоративных культур по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди

Терренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре типа корпоративных культур (эта классификация не используется при исследовании общественных организаций):

• «Культура жестких парней» - свойственна компаниям, которые функционируют на быстро меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и потребностью в оперативном принятии решений.
• «Ставь на свою компанию» - такой тип корпоративной культуры формируется под воздействием рисков и условий, при которых работа предприятия дает видимые результаты спустя длительный период времени.
• «Работа в удовольствие» - тип корпоративной культуры, при котором развитие предприятия базируется на личной заинтересованности каждого сотрудника. Как правило, этот тип культуры присущ крупным торговым компаниям, где работа не связана с рисками.
• «Процессная культура» - к такому типу корпоративной культуры в большей степени относятся крупные государственные компании.

Модель 5. Типы корпоративной культуры по Ф. Бернсу и Л. Нельсону

Ф. Бернс и Л. Нельсон выделили четыре типа корпоративной культуры:

• Реагирующая корпоративная культура

В компании с реагирующим типом корпоративной культуры присутствует атмосфера неуверенности и импровизации. Сотрудники озабочены сохранением своего положения, они находятся в постоянном страхе, борются за выживание в компании. При этом для такого поведения может не быть оснований. На предприятии нет сплоченности и единой цели. Должностное лицо подвергает все контролю и перепроверяет. Члены совета директоров, менеджеры и рядовые сотрудники отличаются циничностью, подавленностью и подозрительностью. Руководители относятся к работникам как к неразумным детям. Совет директоров проводит бесконечные заседания вне зависимости от количества принятых решений, при этом они часто проходят в атмосфере напряженности. Сотрудники организовывают свою работу так, чтобы избежать ответственности за совершенные ошибки. Для доказательства своей невиновности применяется письменная форма. Отрицательные взаимоотношения руководства и сотрудников создают устойчивую негативную среду.

• Отзывчивая корпоративная культура

Сотрудники компании с отзывчивой корпоративной культурой отличаются высокими показателями работы и концентрацией на совместном труде. Планирование в подобных фирмах ограничивается ближайшим будущим, поэтому работа распределяется таким образом, чтобы был достигнут максимальный результат. Менеджеры компании взаимодействуют с сотрудниками на равных, в целом на предприятии отмечается высокий уровень совместной деятельности. Руководство проводит для работников специальные мероприятия, чтобы транслировать им свои ожидания и демонстрировать то, что обеспечит им защиту. Кроме того, руководство одобряет инициативы сотрудников и материально поощряет их. Тем не менее такой компании не хватает реальной долгосрочной перспективы, которая может вдохновить сотрудников и поощрить их к достижению высокого уровня самореализации. Отзывчивость данной корпоративной культуры означает, что сотрудники компании могут чутко реагировать на ситуацию, но не могут взять инициативу на себя, чтобы направить события в желаемое русло.

• Активная корпоративная культура

Руководители компании с активной корпоративной культурой являются настоящими предпринимателями, даже если организация, которой они управляют, некоммерческая. Деятельность такой компании направлена на достижение конкретной цели. Будущее фирмы становится тем, что руководство может самостоятельно выбрать и претворить в жизнь. Главные лица фирмы не попадают под влияние внешней среды, но используют события, происходящие в ней, а также внутри предприятия, подходящим для компании образом. Сотрудники фирмы достигают консенсуса относительно ее будущего курса, они все извещены о положении предприятия во внешней среде. Таким образом, стратегическое управление организацией становится мощным инструментом мотивации сотрудников. Каждый работник с энтузиазмом должен одобрить сделанный выбор будущего, поскольку оно обязано соотноситься с его личными ожиданиями. Также это испытание профессиональной компетенции сотрудников. Цель компании с отзывчивой корпоративной культурой заключается в достижении максимального успеха при конкурентной борьбе. Взаимная лояльность и взаимоуважение сотрудников в целом, а также менеджеров компании - это характерные признаки руководства организации с отзывчивым типом корпоративной культуры.

• Высокоэффективная корпоративная культура

Высокоэффективная корпоративная культура характерна для компаний, которыми управляют знающие люди, работающие ради самосовершенствования. Руководство предоставляет своим сотрудникам много возможностей, для того чтобы они узнали свои способности. Иными словами, работа превращается в «путешествие к самому себе», а это высвобождает большое количество энергии. В компаниях с высокоэффективной корпоративной культурой работа сотрудников выстраивается вокруг собственного развития. Такие люди не трудятся на руководство, на клиента, ради финансового вознаграждения.

Модель 6. Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу

В данной модели речь идет о четырех типах корпоративной культуры под условными названиями «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».

Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу «Управляемая ракета» и «Инкубатор» относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними уровнями контроля невелико и, соответственно, низка степень централизации управления. В качестве примера типа корпоративной культуры «Управляемая ракета» можно привести англосаксонские и североевропейские страны. К «Инкубатору» относятся США и Канада.

Тип корпоративной культуры «Инкубатор» в большей степени ориентирован на развитие личности, а следовательно, самым важным аспектом мотивации сотрудника является возможность совершенствования и самореализации.

Тип корпоративной культуры «Управляемая ракета» нацелен на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Он подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» иерархичны, характеризуются ограниченным делегированием власти, а также высокой степенью централизации управления. В таких культурах, в отличие от «Управляемой ракеты» и «Инкубатора», низка степень формализации отношений. Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» наиболее часто встречаются в Юго-Западной и Центральной Европе.

«Эйфелева башня» отличается ярко выраженной ролевой ориентацией. Речь идет о детальном определении функциональных обязанностей для каждого сотрудника на всех уровнях вертикали власти. Также для этого типа корпоративной культуры характерен тщательный контроль над исполнением четко прописанных функциональных обязанностей и пресечение их спонтанного перераспределения.

Тип корпоративной культуры «Семья» так же, как и «Эйфелева башня», нацелен на исполнение указаний свыше, структура управления отличается ярко выраженной иерархией. При этом функции более низких звеньев не имеют четкой формализации. Следовательно, подобная культура основывается на так называемой патерналистской установке, то есть инициатива и усилия сотрудников должны соответствовать пожеланиям и указаниям руководителя, который выступает в роли отца семейства.

Модель 7. Типы корпоративных культур по Чарльзу Хэнди

Классификация, составленная Ч. Хэнди, является одной из наиболее популярных типологий корпоративных культур. Выделяют четыре их вида:

• «Власти» - здесь центральным субъектом является лидер, который сосредотачивает в своих руках основные управленческие ресурсы. Компания с таким типом корпоративной культуры ищет работников, которые ориентированы на достижение высоких результатов, готовы рисковать, добиваться поставленных целей и уметь выживать в условиях жесткой конкуренции.
• «Роли» - в данном случае организационная культура компании основывается на распределении ролей и строгом своде правил. В таком типе корпоративной культуры каждый сотрудник занимает свое определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Это позволяет компании эффективно развиваться. Однако успех достигается при условии правильного подбора кадров и распределении ролей среди них.
• «Задачи» - этот тип корпоративной культуры направлен на успешное претворение в жизнь различных идей. Положительный результат в такой компании достигается за счет кооперативного эффекта и профессионализма каждого сотрудника.
• «Личности» - эта культура базируется на индивидуальных качествах сотрудников, их креативности, стремлении к открытиям и готовности внедрять новые идеи для достижения компанией желаемых результатов.

Перечисленные типы корпоративной культуры могут как улучшить эффективность деятельности фирмы, так и приостановить ее развитие. Это зависит от целей и ценностей, заданных главой организации. Руководитель должен создать такие условия, при которых формирование корпоративной культуры будет осуществляться в нужном направлении с учетом не только избранной стратегии развития компании и ее политики, но и национальных особенностей.

• Управление качеством на предприятии: стандарты, этапы внедрения, советы

Типы корпоративной культуры , распространенные на российских предприятиях

Корпоративная культура компании имеет индивидуальный характер не только на каждом отдельно взятом предприятии, но и в разных странах. В российских компаниях, как правило, можно встретить следующие типы корпоративной культуры:

1. «Друзья » - он присущ предприятиям, возникшим в период перестройки. Эта разновидность появилась под воздействием внешней среды, когда самостоятельно достичь успеха было сложно. В связи с этим предпринимателям приходилось активно привлекать к делу своих родственников и друзей. Такая система не отличалась эффективностью, поскольку личные отношения довлели над желанием получить коммерческую выгоду. Однако со временем материальный интерес вышел на первый план, что привело к серьезным противостояниям и даже к вражде.
2. «Семья » - в таком типе корпоративной культуры наличествует строгая иерархия, а отношения между сотрудниками базируются на эмоциональной составляющей, а не на формальных правилах и нормах. Руководитель уверен, что его подчиненные понимают и чувствуют его желания, - этим объясняется отсутствие свода правил. Однако на деле возникает недопонимание, ведущее к финансовым потерям.
3. «Культура начальника » - такой тип корпоративной культуры характеризуется наличием у сотрудников страха перед руководством. Работники уверены, что их начальник виноват во всех неудачах компании, а в других организациях руководство гораздо лучше. Все сотрудники чувствуют свою беспомощность.

Руководители отечественных предприятий, к счастью, осознают неэффективность перечисленных выше типов корпоративных культур и постепенно обращаются к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Создание корпоративной культуры организации начинает проводиться с опорой на следующие аспекты:

• усиление контроля над соблюдением норм компании и введение штрафов за их нарушение;
• создание штатных единиц, на которые возлагается ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
• документальное закрепление норм и правил;
• приглашение внешних специалистов, которые разрабатывают и внедряют нормы корпоративной культуры.

Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры

Выбор типа корпоративной культуры напрямую зависит от стратегии компании. В случае если руководство фирмы хочет, чтобы его организация стала лидером рынка за счет высокого качества сервиса, каждый сотрудник компании должен осознавать такие ценности, как:

• ориентация на клиента;
• открытость клиенту;
• удовлетворение ожиданий клиента;
• действия, благодаря которым можно превзойти ожидания клиента.

В том случае, если цель руководства заключается в формировании стратегии лидерства благодаря инновациям, которые опережают конкурентов, сотрудники компании должны обратить свое внимание на следующие аспекты:

• креативность;
• инициативность;
• генерирование свежих идей;
• веру в допустимость проб и ошибок;
• оригинальность;
• непринятие на веру догм, правил, законов и других установок.

Для определения типа корпоративной культуры, необходимой вашей компании, стоит в подробностях описать, что должны ценить и считать важным ваши сотрудники, в чем они должны быть уверены и какое поведение можно принимать как допустимое и естественное.

Ниже предлагается алгоритм выбора или изменения типа корпоративной культуры:

1. Определить конечный итог изменений.
2. Продумать оптимальное поведение сотрудников, необходимое для выполнения стратегии компании и достижения целей вашего бизнеса.
3. Согласовать вопрос со всеми влиятельными лицами.
4. Подробно описать поведение сотрудников, определить допустимость их действий, решить, во что должны верить и в чем должны быть убеждены работники, что они обязаны считать наиболее важным, ценным и правильным как для компании, так и для себя лично. Этот пункт должен быть написан простым языком в форме конкретных действий, которые можно объяснить любому сотруднику. К его разработке стоит привлечь и высшее начальство, и большинство служащих.
5. Согласовать и утвердить план у высшего начальства и убедиться в достижении консенсуса с сотрудниками.
6. Опубликовать разработанные принципы, ценности и убеждения с помощью всех доступных в компании средств коммуникации.
7. Привязать систему стимулирования к декларированным ценностям так, чтобы личные взгляды сотрудника совпадали с принципами компании.
8. Привязать систему контроля к ценностям.
9. Подобрать и разработать иллюстрации-доказательства к каждому убеждению, показать их сотрудникам. Можно создать легенды.
10. Добиться, чтобы руководство личным примером показывало поведение, которое должно считаться в компании нормальным, а также оперативно и с искренним недоумением реагировало на не соответствующее прописанным правилам поведение сотрудников. Также можно создавать «героев» компании и публично поощрять их за следование нормам и заслуги в достижении необходимых результатов для бизнеса.
11. Замечать тех, кто следует за вами и все делает правильно, одобрять их. Не обращать внимания на сотрудников, которые делают что-то не так, и не говорить об этом.
12. Продолжать проговаривать и демонстрировать все, чего вы хотите добиться от сотрудников.

Для начала стоит определить ваши цели: для чего вам потребовалась корпоративная культура? Каких результатов вы в итоге хотите достичь? Таким образом, то, что станет нормой, движимой ценностями и убеждениями, не будет нуждаться в контроле и дополнительном стимулировании. Именно введение базовых ценностей, правил поведения и убеждений позволит легко управлять предприятием. Это поможет облегчить коммуникацию и устранить рабочие конфликты, ведь нередко их причиной становится столкновение ценностей и разное представление сотрудников о базовых вещах.

Рассказывает практик

Свобода и справедливость - основополагающие принципы корпоративной культуры

Сергей Фоменков ,

вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва

Когда говорят о культуре, то прежде всего подразумевают общечеловеческие ценности. Корпоративная культура не является исключением. Для того чтобы организовать такую, необходимо соблюдать два базовых принципа:

• Свобода. Мечты о ней присущи людям, однако чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И, напротив, чем больше свободы, тем меньше возможностей для маневра. Все это - первый принцип корпоративной культуры в компании, поскольку сотрудник, ощущающий в организации дух свободы, ценит свою работу.
• Справедливость. Свобода сотрудников ограничивается целями и ценностями фирмы. Если не выходить за определенные рамки, где работник почувствует свою зависимость, удача останется с вами. Такую границу и можно назвать справедливостью.

Корпоративная культура обладает и другими духовными ценностями, не менее важными для человека и окружающего его общества.

Информация об экспертах

Александр Веренков , заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва. Основана в 1989 году. Входит в The BDO Network - пятую в мире по объемам совокупной выручки международную сеть независимых аудиторских и консультационных компаний, объединившую свыше 67 тыс. 500 сотрудников в 158 странах. «БДО Юникон» предоставляет аудиторские и бухгалтерские услуги, оказывает профессиональную поддержку по всем аспектам финансов, налогов и права.

Сергей Фоменков , вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва. Сергей Фоменков занимал должности управляющего оптовым сбытом и регионального развития СП «Юниленд», директора по стратегическому развитию ГК «Регент», управляющего департаментом торговли и развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»). В 2001-2003 годах - председатель совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003 года - вице-президент ТД «Евросеть». Компания «Евросеть» с 1997 года осуществляет розничную торговлю сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами и др. Имеет филиалы в регионах и за рубежом: на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане и Киргизии.

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Корпоративная культура – атмосфера (социальный климат) в организации; общее понимание членами организации ожидаемого поведения.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Составляющие корпоративной культуры

Рассмотрим два основных подхода к определению понятия "корпоративная культура".

• Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
• Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации.

В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они составляют ядро культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например с помощью историй, мифов, метафор.

Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Свойства культуры. Корпоративной культуре присущи:

• 1) всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
• 2) неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
• 3) устойчивость – базируется на традициях.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 8.3).

Рис. 8.3.

На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами . Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут содержать видимые результаты деятельности группы: язык, манеру общения, ритуалы, церемонии и т.п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т.е. погрузится в нее.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности – это "представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других – технологические изобретения или благосостояние сотрудников". Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что в организации происходит смена ее членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это "модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации". Они определяют корпоративную культуру как "социально созданную реальность", и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она определяется и как изменяется.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Типы корпоративной культуры. Американские специалисты в области корпоративной культуры Т. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.

Типы культур – типология корпоративных культур, построенная на основе двух рыночных факторов: уровень риска и скорость получения информации в процессе обратной связи в организации.

Культура "жесткого подхода" представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах "все или ничего". Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

Культура "много работаем –хорошо отдыхаем" – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре "жесткого подхода" преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура "ставим на свою компанию" связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре "жесткого подхода", корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры "ставим на свою компанию" меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура "процесса " – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Основы корпоративной культуры

Глава из книги "Менеджмент корпорации"

5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятель­ности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенап­равленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, что­бы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихий­ный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отри­цательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правиль­нее начинать работу по формированию имиджа компании одно­временно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охва­тывающая многие процессы и многих людей, но совершенно не­обходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации та­кого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем ра­бот в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в не­прямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет тру­да, в обработку которого каждый вносит свою леп­ту. Высокая инициативность, ориентация на инди­видуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполните­лей одного за другим в соответствии со специфи­кой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов
Взаимодействую­щий	Участие каждого работника в решении общей зада­чи. Характер труда отдельных работников опреде­ляется руководителем. Эффективность общей тру­довой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориен­тация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участни­ков, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Дан­ный тип особенно характерен для сфер науки и ис­кусства

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления

Тип управления Бюрократический	Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководите­лем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип пред­полагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь ини­циатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демо­кратический по своему содержанию, обеспечиваю­щий интересы как большинства, так и законопо­слушного меньшинства
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на ис­полнителей - деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления - знания, компетент­ность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии ре­шений

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).

Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов

управления

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выпол­нять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчи­ненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимоза­меняемости, общение при заказчике, порядок повышения квали­фикации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситу­ации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведе­ние на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компа­нии).

5.2. Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения - защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов - их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельно­сти являются основой формирования политики корпоративного по­ведения.

Помимо следования действующему законодательству и прави­лам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой эти­ки при осуществлении каждодневной предпринимательской дея­тельности.

Следование деловой этике является не только моральным им­перативом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику кор­поративного поведения общества, базирующуюся на учете инте­ресов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою дея­тельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотри­тельностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профес­сиональные функции добросовестно и разумно, с должной забо­той и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действу­ющего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная эконо­мика подразумевает, что участники предпринимательской дея­тельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В слу­чае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работни­ки обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционе­ров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффек­тивную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует от­метить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов ми­норитарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

• надежные и эффективные методы регистрации прав собствен­ности на акции, а также возможность свободного и быстрого от­чуждения принадлежащих им акций;
• право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятель­ности общества;
• право участвовать в прибылях общества;
• право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные ре­шения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреб­лений является попытка некоторых российских акционерных об­ществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и фор­мальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеме­стно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основ­ного права акционеров на участие в прибылях общества.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осу­ществление членами советов директоров и исполнительных орга­нов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответ­ственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований за­конодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управле­ния обществом должны следовать решениям совета директоров и

проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета ди­ректоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении кото­рых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверж­даться не заинтересованными в них акционерами, членами сове­та директоров общества на основании представленной до заклю­чения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обес­печивать интересы акционеров и возможность осуществления ак­ционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практи­ке корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интере­сах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень рас­крытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении при­обретения или отчуждения акций и других ценных бумаг обще­ства. Должная открытость акционерных обществ перед инвести­ционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управле­ния общества должны определить границы раскрытия информа­ции, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законо­дательством и внутренними документами общества, может не от­вечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности об­щества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акцио­нерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестицион­ного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах об­щества необходима для принятия акционерами и потенциальны­ми инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна вклю­чать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совер­шенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечиваю­щие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандар­там осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета дирек­торов, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законода­тельству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

5.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика кор­поративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, ко­мандный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняю­щиеся условия макросреды компания может стать неэф­фективной
Межкорпора­тивная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоратив­ная культура компании толерантна к другим куль­турам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможнос­ти ведения бизнеса, расши­рение информационных ре­сурсов, развитие персонала, стабильное функционирова­ние компании
Культура биз­неса	Готовность к социально­му партнерству; взаимное обогащение корпоратив­ной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потреб­ности формируют предпо­сылки для появления новых направлений деятельности

Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

Временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

Гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

Использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

Уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

Использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

При заполнении открывающихся вакансий)».

История развития корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры (Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века.. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда.

Функции корпоративной культуры

Функциями является:

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

4. Взаимосвязь понятий «корпоративная культура» и «организационная культура»

Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы органи­зационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управ­ления организационным поведением.

Организационная культура - новая область знаний, входя­щая в серию управленческих наук. Она выделилась также из от­носительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономер­ности в следующих направлениях: личность в организации; груп­повое поведение в организации; поведение руководителя в орга­низации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности ор­ганизации.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систе­матическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

5 . Составляющие корпоративной культуры

Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации.

6.Виды корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

7.Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа

1 определение миссии организации, базовых ценностей;

2 формулирование стандартов поведения членов организации;

3 формирование традиций организации;

4 разработка символики.